Личная продуктивность и учебная система: разговор с соучредителем A16Z Марком Андриссеном

В экосистеме венчурного капитала постоянно возникают технологические преобразования и инновации в бизнес-моделях, что приводит к появлению различных новых форм стартапов. В сравнении с этим, венчурная индустрия выглядит относительно консервативной, но это также отражает огромные инновационные вызовы, с которыми сталкивается этот сектор. Если бы нужно было выбрать пионеров инноваций в области венчурного капитала, A16Z, безусловно, занял бы ведущее место, так как его уникальные идеи и подходы постоянно определяют новые тенденции в отрасли.

Соучредитель A16Z Марк Андриссен, являющийся одной из самых влиятельных фигур интернет-эпохи, не только основал браузер-родоначальник Netscape, но и добился успехов в инвестиционной сфере. Недавно он провел глубокую беседу с партнером A16Z Сирирама Кришной, в которой поделился своими новыми размышлениями о личной продуктивности, управлении временем, привычках чтения и методах обучения. Хотя эта статья не даст вам мгновенного просветления, при внимательном прочтении вы обнаружите, что в ней содержится рациональное возвращение к здравому смыслу. Рекомендуем сначала сохранить, а затем периодически перечитывать.

Давайте начнем, ниже приведено основное содержание разговора:

О личной продуктивности

Sriram: Более десяти лет назад вы опубликовали на личном блоге знаменитое «Руководство по личной продуктивности Pmarca». Каково же издание 2020 года «Руководство по личной продуктивности Марка Андриссена»?

Марс: Я в основном сделал 180° поворот относительно руководства, которое у меня было 13-14 лет назад. Основная причина - это основание A16Z и желание продолжать расти и развиваться. В настоящее время в нашем портфеле много компаний, и в любой момент времени у нас много инвестиционных проектов в работе. Мне и старшим партнёрам A16Z необходимо заниматься очень интенсивными делами, поэтому нам нужен более структурированный образ жизни. Это руководство - самое организованное из того, что я пробовал до сих пор.

Для меня типичный день заключается в строгом соблюдении расписания. Я стараюсь выполнить указания, предусмотренные "Календарем программирования".

Мой график больше ориентирован на неделю. В понедельник и пятницу у нас есть очень конкретное расписание, потому что мы работаем в ритме венчурной компании. Понедельник похож на全天 «марафон», потому что большая часть настоящего командного взаимодействия происходит в понедельник. Расписание пятницы такое же, как и в понедельник. Время во вторник, среду и четверг намного более гибкое, обычно это больше встречи, заседания совета директоров, консультации с предпринимателями и так далее.

Я думаю, что если вы предприниматель, находящийся в состоянии интенсивной инновационной активности, гибкость во времени определенно будет полезной. Но если вам нужно заниматься вопросами, связанными с организационными операциями или обслуживанием клиентов, вы столкнетесь с трудностями. Дело в том, как мы воспринимаем свою работу. Если часть вашей работы заключается в обработке большого количества звонков или писем, вам нужно отвечать вовремя, не заставляя людей слишком долго ждать.

Создание компании является лишь катализатором для действий по изменению. Одним из наших корпоративных ценностей является уважение к людям, с которыми мы работаем, и это включает в себя - мы никогда не подводим. Мы гарантируем мгновенные ответы, мы разработали соглашение об уровне обслуживания (SLA), чтобы отвечать в определенные сроки. Как говорит старая пословица от JPMorgan: "Ведите бизнес на высшем уровне, делая это первоклассно". Если вы свяжетесь с нами, вы обязательно получите ответ. Мы выполняем свои обещания.

Я считаю, что венчурный капитал является очень "близкой к реальности" работой. Инвесторы не должны думать о том, чтобы абстрагироваться от повседневных дел. Вам нужно действительно понимать, что происходит. Вы должны быть в тесном контакте с тем, что происходит на рынке, знать эти технологии, понимать, что делают эти предприниматели. И вам нужно постоянно общаться со многими людьми, поэтому необходим более структурированный подход к работе.

В основном, все записано в расписании. В расписании есть и сон, и свободное время. Свободное время очень важно, это как клапан для снятия стресса. Как только вы знаете, что у вас есть достаточно времени для отдыха, вы можете работать долго на полную мощность. Но я заметил, что если не запланировать достаточное свободное время, вы начинаете испытывать недовольство своим расписанием. Когда я был молод, у меня действительно не было понятия "выключения". Но с возрастом ваше тело начинает сопротивляться. И, очевидно, если у вас есть семья, система исключительно работы — это определенно не хороший выбор.

О ценности открытого времени и делегирования

Срирам: Я думаю, что одним из интересных моментов в вашем расписании является то, что вы выделили много открытого времени. Мы часто говорим о том, что некоторые из самых интересных и влиятельных людей в мире часто имеют много свободного времени. Это совершенно противоположно расписанию корпоративных руководителей, которые планируют своё время с 8 утра до 7 вечера с интервалами в 30 минут.

Марс: Мы все работали с высокопрофильными руководителями, чье расписание заполнено множеством дел. У таких руководителей вы часто обнаружите три вещи.

1. Они никогда не имеют времени, чтобы действительно подумать. А на самом деле размышление — это очень важная вещь.

2. Им трудно адаптироваться к изменениям в окружающей среде. В индустрии венчурного капитала вы столкнетесь со многими проблемами и вам придется справляться с множеством неотложных ситуаций. Как в классических сценах из фильмов, когда в условиях огромного кризиса кто-то кричит своему секретарю: "Отмените мой график!". Ну что ж, если ваш график имеет определенную гибкость, возможно, вам и не придется этого делать.

3. Вы, возможно, уже заметили, что управляющие, которых «контролирует» такое расписание, в конечном итоге могут стать микроменеджерами. Вы, возможно, видели некоторых таких людей, подавленных работой. Хорошая новость заключается в том, что они в курсе всего, что происходит в организации. Плохая новость в том, что они стали узким местом в работе. Экстремальная форма этой ситуации заключается в том, что у них всегда стоят длинные очереди вне офиса. Я работал с несколькими такими людьми. Очередь тянулась вдоль коридора, и люди ждали, чтобы войти к нему. Они тоже стали узким местом в организации. Работа в такой организации сильно деморализует, это в основном противоположно делегированию.

Sriram: Связанная с этим тема — это делегирование. Для многих таких людей отпустить контроль очень трудно. Делегирование часто становится банальностью. Говорить легко, делать трудно. Итак, если вы хотите выделить немного времени в своем расписании для открытых дел, что вы будете делать? Как вы на самом деле скажете: «Я не собираюсь это делать», «Я скажу нет» или «Я планирую позволить кому-то другому сделать это»?

Марс: Мой способ управления заключается в том, что я не управляю никем напрямую.

Поэтому это, безусловно, будет отличаться, по крайней мере, в какой-то степени. У меня нет давления традиционного CEO, который справляется с различными делами один на один, и я не несу всех управленческих обязанностей. Я участвую в значительной части управления компанией, но это все обсуждается на наших внутренних встречах. Затем мы выбираем выдающихся специалистов для управления этими командами. В какой-то момент все, что нам нужно сделать, это выяснить, что не нужно делать, что можно поручить другим.

Sriram: Давайте поговорим о скриншоте, который вы мне прислали. У каждого руководителя должна быть своя система регистрации. У вас ограниченное время, и есть множество проектов, которые требуют вашего внимания. Какая система вы используете?

Марс: Таким образом, говоря простыми словами, есть два типа ситуаций с проектами. У Apple есть концепция, называемая напрямую ответственным лицом (D.R.I.; непосредственно ответственное лицо ). Я всегда стараюсь определить DRI для любого проекта, кто отвечает за его выполнение. Если это я, то после завершения проекта он появится в моем расписании. Если он не появился в расписании, значит, он еще не завершен. Еженедельные проверки касаются всех проектов, за которые отвечают другие. Например, у вас может быть компания, которая привлекает финансирование или заключает крупную сделку. Я не обязательно должен каждый день спрашивать предпринимателя или CEO, но, по крайней мере, я должен регулярно быть в курсе последних событий, я не хочу оставаться в неведении о том, что происходит.

О целях и системе

Срирам: Я хотел бы немного отвлечься от обсуждения. Давайте поговорим о более длительных периодах времени, например, в годовом масштабе. Есть ли неделя, когда вы медитируете на вершине горы, а затем говорите: "Хорошо, в этом году мне нужно больше времени проводить с основателями", или "В этом году мне нужно больше времени читать научные статьи", или что-то в этом роде? Также есть связанный вопрос: как вы связываете свои цели и цели компании с тем, как вы тратите свое время и энергию? Есть ли такая вершина?

Марс: Нет чертовой вершины! Держите меня подальше от вершины, подальше от комаров. Нет, ничего из этого. Так что дело обстоит так. Каждые шесть месяцев я чувствую себя подавленным и думаю, что все вышло из-под контроля. Поэтому примерно каждые шесть месяцев я сажусь и размышляю. То есть говорю себе: "Хорошо, у тебя отличная система, но она перегружена", или "Ты говоришь 'да' на слишком много вещей, ты вовлечен в слишком много дел".

Вы должны повысить свою самооценку и разобраться, что важно. Обычно я трачу час на анализ того, что я делал, в основном это определение порога "да" и "нет", я стараюсь вносить изменения раз в год. Кроме того, я также пересматриваю свой личный план каждый год. Я начинаю заново писать то, что действительно хочу делать, и свои цели, а затем располагаю связанные с этим мероприятия. Что касается распределения времени, я хотел бы сказать пару вещей. Во-первых, это не управляется электронными таблицами. Эти высокопрофильные руководители/генеральные директора, о которых вы читаете, занимаются этой очень сложной задачей, они используют электронные таблицы для управления временем...

Срирам: Стив Балмер ( Стив Балмер, бывший генеральный директор Microsoft ), является примером управления временем с помощью электронных таблиц.

Марс: Да, это правда. У них есть такие детализированные анализы, круговые диаграммы, отчеты и так далее. Если вы управляете компанией из списка Fortune 500, я могу это понять. В то время вы как глава государства. Вам нужно встречаться с разными избирателями в разные временные интервалы, делать много разных вещей, вам нужно проводить супероптимизацию каждые 10 минут. Я действительно сочувствую тем, кто сталкивается с такой проблемой. Для меня я не готов достигать такой строгой степени.

Я пытаюсь найти интуицию относительно того, что произошло и как восстановить баланс. Основание этой компании было направлено на реализацию того, что я хочу достичь. Моя роль заключается в том, чтобы достичь этой цели в контексте компании. Поэтому ответ всегда один и тот же. Это как вопрос: как мы можем оптимизировать компанию? Как я могу оптимизировать свою работу в проектах, в которых участвует компания? Поэтому на протяжении 11 лет ответ на этот вопрос каждый год один и тот же, и в краткосрочной перспективе он не изменится. Я считаю, что вместо переосмысления цели больше идет речь о корректировке отдельных целей.

О процессе, результате и ставке

Срирам: Это очень интересная тема, потому что, как вы знаете, на личном уровне и на уровне организации есть два подхода к постановке целей. Один из них использует модель управления целями OKR и различные показатели, чтобы объективно оценить результаты, смотря на некоторые количественные объекты. Другой подход сосредоточен только на затратах и процессе, а не на фактических результатах. А ваша работа уникальна, потому что она имеет многолетнюю обратную связь, а не только квартальные показатели бизнес-отдела.

Марс: Да, мы в основном сосредоточены только на вложениях. В основном это связь между процессом и результатом. И это именно то, о чем ты говоришь. Венчурному капиталу требуется много времени, чтобы увидеть результаты. В наши первые пять лет мы действительно не знали, сможет ли это быть успешным. Так что, чему я научился? Например, в первые три года, когда не было никаких успехов, чему я мог научиться? Потому что иногда эти компании борются некоторое время, а затем они действительно добиваются успеха. Иногда же наоборот.