Особиста продуктивність і навчальна система: розмова з засновником A16Z Марком Андріссеном

У екосистемі венчурного капіталу постійно з'являються нові технологічні зміни та інновації в бізнес-моделях, що призводять до виникнення різноманітних нових форм стартапів. У порівнянні з цим, індустрія венчурного капіталу виглядає відносно консервативною, але це також відображає великі інноваційні виклики, з якими стикається ця галузь. Якщо проводити оцінку інноваційних піонерів у сфері венчурного капіталу, A16Z безсумнівно займає одне з перших місць, адже його унікальні ідеї та практики завжди ведуть за собою нові тренди в галузі.

Співзасновник A16Z Марк Андріссен, як один із найвпливовіших діячів епохи Інтернету, не лише заснував браузер-родоначальник Netscape, але й досяг значних результатів у сфері інвестицій. Нещодавно він провів глибоку бесіду з партнером A16Z Срірамом Крішною, поділившись своїми останніми думками щодо особистої продуктивності, управління часом, звичок читання та методів навчання. Хоча ця стаття не дасть вам миттєвого просвітлення, ретельно розглянувши її, ви виявите, що в ній міститься раціональне повернення до загальноприйнятих істин. Рекомендуємо спочатку зберегти, а потім регулярно переглядати.

Давайте почнемо, ось основний зміст розмови:

Про особисту продуктивність

Sriram: Більше десяти років тому ви опублікували на особистому блозі відомий «Посібник з особистої продуктивності Pmarca». Який вигляд має версія «Посібника з особистої продуктивності Марка Андріссена» 2020 року?

Марс: Я фактично зробив кардинальну зміну у своїх рекомендаціях, які я давав 13-14 років тому. Головна причина – це створення A16Z та бажання постійно розвивати та зміцнювати його. На даний момент у нашому портфелі є безліч компаній, і в будь-який момент часу є багато інвестиційних проектів, що ведуться. Я і старші партнери A16Z повинні мати справу з дуже інтенсивними справами, тому нам потрібен більш структурований спосіб життя. Цей посібник – це те, що я спробував до цього часу і що є найбільш організованим.

Для мене типовий день полягає в строгому дотриманні розкладу. Я намагатимусь виконати вказівки "Календаря програмування".

Мій графік більше орієнтований на тиждень. У понеділок і п’ятницю є дуже чіткий розклад, оскільки ми працюємо за ритмом венчурних компаній. Понеділок нагадує цілоденний "марафон", оскільки більшість справжньої командної роботи відбувається в понеділок. Розклад п’ятниці такий самий, як і понеділка. Розклад вівторка, середи та четверга значно гнучкіший, зазвичай більше зустрічей з партнерами, засідань правління, консультацій з підприємцями тощо.

Я вважаю, що якщо ви підприємець, який перебуває в режимі інтенсивних інновацій, гнучкий графік, безумовно, буде корисним. Але якщо вам потрібно займатися питаннями, пов'язаними з організаційною діяльністю чи обслуговуванням клієнтів, ви зіткнетеся з викликами. Це залежить від того, як ми ставимося до своєї роботи. Якщо частина вашої роботи полягає в обробці великої кількості дзвінків або електронних листів, вам потрібно своєчасно відповідати, не даючи людям чекати занадто довго.

Заснування компанії є лише можливістю для здійснення змін. Однією з наших цінностей є повага до людей, з якими ми співпрацюємо, і це включає в себе - ми ніколи не підведемо. Ми забезпечуємо миттєву відповідь, ми встановили угоду про рівень обслуговування (SLA), яка забезпечує відповіді в певний проміжок часу. Як говорить стара приказка з JPMorgan: "Займатися бізнесом першокласним способом". Якщо ви звернетеся до нас, ви обов'язково отримаєте відповідь. Ми обіцяємо те, що робимо, і ми дотримуємося цього. Нам необхідно створити систему для цього.

Я вважаю, що венчурний капітал – це дуже "близька до реальності" робота. Інвестор не повинен думати про те, щоб відійти від повсякденної роботи. Вам потрібно дійсно зрозуміти, що відбувається. Ви повинні бути в тісному контакті з тим, що відбувається на ринку, знати ці технології, знати, чим займаються ці підприємці. І ви повинні постійно спілкуватися з багатьма людьми, тому більш структурований підхід до роботи є вкрай необхідним.

В основному всі справи записані в розкладі. Навіть сон є в розкладі, вільний час також є в розкладі. Вільний час дуже важливий, він як клапан для вивільнення стресу. Як тільки ти знаєш, що у тебе достатньо часу для відпочинку, ти можеш працювати на повну потужність протягом тривалого часу. Але я помітив, що якщо не запланувати достатньо вільного часу, ти почуваєш незадоволення від свого розкладу. Коли я був молодим, у мене справді не було концепції "вимкнення". Але з віком твоє тіло починає чинити опір. І зрозуміло, що якщо у тебе є сім'я, система, в якій тільки робота, зовсім не є хорошим вибором.

Про цінність відкритого часу та делегування

Срікарам: Я вважаю, що дуже цікавою частиною твого графіка є те, що в ньому відведено багато вільного часу. Ми часто говоримо про те, що деякі з найцікавіших і найвпливовіших людей у світі зазвичай мають багато вільного часу. Це абсолютно протилежно графіку керівників компаній, які планують свій час з 8:00 до 19:00 по 30 хвилин.

Марс: Ми всі працювали з керівниками, чий графік заповнений N справами. У таких керівників ви часто помічаєте ці три моменти.

1. Вони ніколи не мали часу на те, щоб по-справжньому подумати. І насправді, думати - це дуже важливо.

2. Вони важко адаптуються до змін у середовищі. У сфері венчурного капіталу ви стикаєтеся з багатьма проблемами, вам потрібно вирішувати багато термінових ситуацій. Як у тих класичних сценах з фільмів, коли під час величезної кризи хтось кричить своїй секретарці: "Скасувати мої плани!". Ну, якщо ваш графік має певну гнучкість, можливо, вам не потрібно так робити.

3. Ви, напевно, вже помітили, що керівники, яких "контролює" такий розклад, в кінцевому підсумку можуть стати мікроменеджерами. Ви, напевно, бачили деяких таких людей, які буквально задихаються під тиском роботи. Хороша новина полягає в тому, що вони знають про все в організації. Погана новина полягає в тому, що вони стали вузьким місцем в роботі. Екстремальна форма цієї ситуації полягає в тому, що завжди утворюється черга за дверима їхнього офісу. Я працював з кількома такими людьми. Черга тягнеться по коридору, люди чекають, щоб увійти до нього. Вони також є вузьким місцем в організації. Працювати в такій організації дуже деморалізує, це в основному протилежно делегуванню.

Sriram: Темою, пов'язаною з цим, є делегування. Для багатьох таких людей вільно відпустити важко. Делегування часто є банальністю. Легко говорити, важко робити. Отже, якщо ви хочете вибрати трохи відкритого часу у своєму графіку, що ви зробите? Як ви насправді виразите: "Я не збираюся це робити", "Я скажу ні" або "Я планую дати це зробити іншим"?

Марс: Мій спосіб управління полягає в тому, що я не керую безпосередньо жодною людиною.

Отже, це неодмінно буде інакше, принаймні в певному сенсі. У мене немає тиску, який відчувають традиційні CEO, займаючись різними справами один на один, і я не несу всієї управлінської відповідальності. Я беру участь у великій частині управлінської роботи компанії, але це те, що ми обговорюємо на внутрішніх зустрічах. Потім ми обираємо талановитих людей для управління цими командами. Іноді все, що нам потрібно зробити, це зрозуміти, які справи не потрібно робити, які можна доручити іншим.

Sriram: Зараз ми поговоримо про той скріншот, що ти мені надіслав. Кожен керівник повинен мати свою систему реєстрації. У тебе обмежений час, і є купа важливих проектів, на які потрібно звертати увагу. Яка система, яку ти використовуєш?

Марс: Тож, простими словами, є два типи ситуацій з проєктами. У Apple є концепція, яка називається безпосередньо відповідальна особа (D.R.I.; безпосередньо відповідальна особа ). Я для будь-якого проєкту намагатимусь визначити DRI, хто відповідальний за виконання проєкту. Якщо це я, то після завершення проєкту він з'явиться в моєму графіку. Якщо його немає в графіку, це означає, що він ще не завершений. Щотижневі перевірки стосуються всіх проєктів, за які відповідають інші. Наприклад, у вас може бути компанія, яка залучає фінансування або проводить велику угоду. Мені не потрібно щодня запитувати підприємця або генерального директора, але принаймні я повинен регулярно бути в курсі останніх новин; я не хочу бути повністю не в курсі того, що відбувається.

Про цілі та систему

Sriram: Я хочу вийти за межі обговорення. Поговоримо про графік на довший термін, наприклад, на рік. Чи є тиждень, коли ти медитуєш на вершині гори, а потім кажеш: "Гаразд, цього року мені потрібно приділити більше часу на спілкування з засновниками", або "Цього року мені потрібно більше часу на читання наукових статей", або подібні плани. Ще одне пов'язане питання: як ти пов'язуєш свої цілі та цілі компанії з тим, як ти витрачаєш свій час та енергію? Чи є така вершина?

Марс: Немає чортового верху гори! Тримай мене подалі від верху, подалі від комарів. Ні, нічого цього немає. Отже, справа ось у чому. Кожні приблизно шість місяців я відчуваю перевантаження, відчуваю, що все виходить з-під контролю. Отже, приблизно кожні шість місяців я сідаю і сам собі кажу: "Гаразд, у тебе чудова система, але вона перевантажена", або "ти говориш 'так' занадто багатьом речам, ти береш участь у занадто багатьох справах".

Вам потрібно підвищити себе, з'ясувати, що є важливим. Я зазвичай витрачаю годину, щоб переглянути те, що я роблю, в основному, щоб визначити межі "так" і "ні", я намагаюся раз на рік вносити зміни. Крім того, я також щороку переглядаю свій особистий план. Я починаю з написання того, що я насправді хочу робити, і моїх цілей, а потім розставляю відповідні заходи. Щодо розподілу часу, я хотів би сказати одну-дві речі. По-перше, це не керується електронними таблицями. Ці керівники/генеральні директори, про яких ви читаєте, займаються дуже складною справою, вони використовують електронні таблиці для управління часом...

Срірам: Стів Балмер ( Стів Балмер, колишній генеральний директор Microsoft, ) є прикладом управління часом за допомогою електронних таблиць.

Марс: Так, дійсно. Тому у них є ці детальні аналізи, діаграми, звіти тощо, якщо ви керуєте компанією з Fortune 500, я, можливо, міг би зрозуміти. Тоді ви як глава держави. Вам потрібно зустрічатися з різними виборцями в різні періоди часу, робити багато різних речей, вам потрібно оптимізувати все кожні 10 хвилин. Я справді співчуваю тим, хто стикається з такими викликами. Для мене я не готовий досягати такої суворості.

Я намагаюся знайти якусь інтуїцію щодо того, що сталося і як відновити баланс. Ця компанія була створена, щоб реалізувати те, що я хочу досягти. Моя роль полягає в тому, щоб досягти цієї мети в контексті компанії. Тож відповідь завжди однакова. Це як, як ми можемо оптимізувати компанію? Як я можу оптимізувати свою роботу в проектах, в яких бере участь компанія? Тож протягом 11 років відповідь на це запитання кожного року залишається незмінною, і в короткостроковій перспективі це не зміниться. Я вважаю, що, замість того щоб переосмислювати цілі, більше йдеться про коригування окремих цілей.

Про процес, результати та ставки

Sriram: Це дуже цікава тема, оскільки, як ви знаєте, як на особистому, так і на організаційному рівні існує дві школи думки щодо того, як встановлювати цілі. Одна з них використовує модель управління цілями OKR та різні показники, об'єктивно оцінюючи результати, аналізуючи кількісні об'єкти. Інша ж зосереджується лише на витратах та процесі, а не на самих результатах. А ваша робота є унікальною, оскільки вона має багаторічний цикл зворотного зв'язку, а не лише квартальні показники бізнес-підрозділу.

Марс: Так, ми в основному зосереджені лише на вкладеннях. Основна річ - це зв'язок між процесом і результатом. І це саме те, про що ти говориш. Венчурному капіталу потрібно багато часу, щоб побачити результати. У наші перші п'ять років ми дійсно не знали, чи зможемо досягти успіху. Тож що я дізнався? Наприклад, протягом перших трьох років, коли не було жодного прогресу, чому я навчився? Тому що іноді ці компанії борються деякий час, а потім вони дійсно досягають успіху. Іноді ж навпаки.