Productivité personnelle et système d'apprentissage : conversation avec le fondateur d'A16Z, Marc Andreessen
Dans l'écosystème du capital-risque, les révolutions technologiques et les innovations dans les modèles commerciaux émergent constamment, donnant naissance à diverses nouvelles formes de start-ups. En revanche, l'industrie du capital-risque semble relativement conservatrice, mais cela reflète également l'ampleur des défis d'innovation auxquels ce secteur est confronté. Si l'on devait choisir les pionniers de l'innovation dans l'industrie du capital-risque, A16Z figurerait sans aucun doute en tête, ses concepts et pratiques uniques ayant toujours guidé les nouvelles tendances du secteur.
Marc Andreessen, co-fondateur d'A16Z et l'une des figures les plus influentes de l'ère Internet, a non seulement fondé le navigateur pionnier Netscape, mais a également réalisé de nombreuses réussites dans le domaine de l'investissement. Récemment, il a eu un dialogue approfondi avec Sriram Krishna, associé d'A16Z, où ils ont partagé leurs dernières réflexions sur la productivité personnelle, la gestion du temps, les habitudes de lecture et les méthodes d'apprentissage. Cet article ne va pas vous éclairer immédiatement, mais en le lisant attentivement, vous découvrirez qu'il renferme un retour rationnel à un certain bon sens. Je vous conseille de le sauvegarder d'abord, puis de le consulter régulièrement.
Commençons, voici le contenu principal de la conversation:
À propos de la productivité personnelle
Sriram : Il y a plus de dix ans, vous avez publié sur votre blog personnel le célèbre « Guide de productivité personnelle de Pmarca ». Alors, à quoi ressemble la version 2020 du « Guide de productivité personnelle de Marc Andreessen » ?
Marc : J'ai essentiellement effectué un virage à 180° par rapport aux directives d'il y a 13-14 ans. Principalement parce que j'ai fondé A16Z et que je souhaite continuer à croître et à me renforcer. Actuellement, notre portefeuille comprend un grand nombre d'entreprises, et à tout moment, il y a beaucoup de travail d'investissement en cours. Mes partenaires seniors chez A16Z et moi devons gérer des affaires de très haute intensité, donc nous avons besoin d'un mode de vie plus structuré. Ce guide est jusqu'à présent le plus organisé que j'ai essayé.
Pour moi, une journée typique consiste à suivre strictement l'emploi du temps. J'essaierai de respecter les directives du "calendrier de programmation".
Mon emploi du temps est principalement organisé par semaine. Les lundis et vendredis ont un emploi du temps très précis, car nous fonctionnons au rythme d'une société de capital-risque. Le lundi ressemble à un "marathon" toute la journée, car la plupart du véritable travail d'équipe se fait ce jour-là. L'emploi du temps du vendredi est similaire à celui du lundi. Les mardis, mercredis et jeudis sont beaucoup plus flexibles, impliquant généralement davantage de réunions à l'extérieur, de conseils d'administration, de consultations d'entrepreneurs, etc.
Je pense que si vous êtes un entrepreneur en mode d'innovation intensive, avoir un emploi du temps flexible est certainement bénéfique. Mais lorsque vous devez gérer des affaires liées aux opérations organisationnelles ou au service à la clientèle, cela peut poser des défis. Cela dépend de la manière dont nous percevons notre travail. Si une partie de votre travail consiste à traiter un grand nombre d'appels ou d'e-mails, vous devez répondre rapidement et ne pas faire attendre les gens trop longtemps.
La création de l'entreprise n'est qu'une opportunité pour susciter des actions de changement. L'une de nos valeurs fondamentales est le respect des personnes avec qui nous collaborons, et cela inclut - nous ne laisserons jamais tomber. Nous veillons à répondre rapidement, nous avons mis en place un accord de niveau de service (SLA), capable de fournir des réponses dans un délai spécifique. Pour citer un vieux dicton de JPMorgan, "faire des affaires de première classe, de manière de première classe". Si vous nous contactez, vous recevrez certainement une réponse. Ce que nous promettons, nous le ferons. Il est nécessaire d'établir un système à cet effet.
Je pense que le capital-risque est un travail très "proche du terrain". Les investisseurs ne devraient pas envisager de se retirer des affaires quotidiennes. Vous devez vraiment comprendre ce qui se passe. Vous devez être en contact étroit avec ce qui se passe sur le marché, comprendre ces technologies, savoir ce que font ces entrepreneurs. Et vous devez toujours communiquer avec beaucoup de gens, donc une approche de travail plus structurée est nécessaire.
En gros, chaque chose est notée dans l'agenda. Dormir est aussi dans l'agenda, le temps libre est également dans l'agenda. Le temps libre est très important, c'est comme une soupape de décompression. Tant que vous savez que vous avez suffisamment de temps pour vous reposer, vous pouvez travailler à fond pendant longtemps. Mais j'ai remarqué que si vous ne planifiez pas suffisamment de temps libre, vous pouvez devenir insatisfait de votre agenda. Quand j'étais jeune, je n'avais vraiment pas le concept de "déconnexion". Cependant, en vieillissant, votre corps commence à résister. Et il est évident que si vous avez une famille, un système basé uniquement sur le travail n'est certainement pas un bon choix.
Valeur de l'ouverture du temps et de l'autonomisation
Sriram : Je trouve que ce qui est intéressant dans ton emploi du temps, c'est qu'il y a beaucoup de temps libre. Nous parlons souvent du fait que certaines des personnes les plus intéressantes et influentes au monde ont souvent beaucoup de temps libre. Cela contraste complètement avec l'emploi du temps des cadres d'entreprise qui planifient leur journée de 8h du matin à 19h en tranches de 30 minutes.
Marc : Nous avons tous collaboré avec des dirigeants dont l'emploi du temps est rempli de nombreuses choses. Pour de tels dirigeants, vous trouverez souvent ces trois points.
Ils n'ont jamais le temps de vraiment réfléchir. Et il s'avère que réfléchir est une chose très importante.
Ils ont du mal à s'adapter aux changements de l'environnement. Dans le secteur du capital-risque, vous rencontrerez de nombreux problèmes et devrez gérer de nombreuses situations d'urgence. Comme dans ces scènes classiques de films, lorsqu'une grande crise survient, quelqu'un crie à son secrétaire : "Annulez mon emploi du temps !". Eh bien, si votre emploi du temps a une certaine flexibilité, peut-être que vous n'aurez pas besoin de le faire.
Vous avez peut-être remarqué que les gestionnaires "contrôlés" par ce type de calendrier finissent souvent par devenir des micro-managers. Vous avez peut-être vu certaines de ces personnes être submergées par le travail. La bonne nouvelle est qu'elles ont une connaissance approfondie de chaque détail au sein de l'organisation. La mauvaise nouvelle est qu'elles sont devenues des goulets d'étranglement dans le travail. La forme extrême de cette situation est que des files d'attente se forment toujours devant leur bureau. J'ai déjà travaillé avec plusieurs de ces personnes. La file d'attente s'étendait le long du couloir, les gens attendaient tous pour entrer et les voir. Elles étaient également des goulets d'étranglement pour l'organisation. Travailler dans une telle organisation est démoralisant, ce qui est essentiellement l'opposé de l'autonomisation.
Sriram : Le sujet associé est la délégation. Pour beaucoup de ces personnes, il est difficile de lâcher prise. La délégation est souvent un lieu commun. C'est facile à dire, mais difficile à faire. Donc, si vous voulez obtenir un certain temps libre dans votre emploi du temps, que feriez-vous ? Comment exprimeriez-vous réellement, "Je ne prévois pas de le faire", "Je vais dire non", ou "Je prévois de laisser quelqu'un d'autre faire cela" ?
Marc : Ma manière de gérer est que je ne gère personne directement.
Donc cela va forcément être différent, au moins dans une certaine mesure. Je n'ai pas la pression de traiter divers affaires en tête-à-tête comme les PDG traditionnels, et je ne prends pas toutes les responsabilités de gestion. Je participe à une grande partie de la gestion de l'entreprise, mais ce sont toutes des choses que nous discutons lors de nos réunions internes. Ensuite, nous choisissons des talents exceptionnels pour gérer ces équipes. À certains moments, tout ce que nous avons à faire est de déterminer quelles tâches ne sont pas nécessaires et peuvent être déléguées à d'autres.
Sriram : Maintenant, parlons de la capture d'écran que tu m'as envoyée. Chaque cadre doit avoir son propre système de check-in. Ton temps est limité et il y a une multitude de projets préoccupants qui nécessitent ton attention. Quel type de système utilises-tu ?
Marc: Donc, en résumé, il y a deux types de situations de projet. Apple a un concept appelé D.R.I.; individuellement responsable (. Pour chaque projet, j'essaie de déterminer qui est le DRI, qui est responsable de la livraison du projet. Si c'est moi, alors le projet apparaîtra dans mon calendrier une fois terminé. S'il n'apparaît pas dans le calendrier, cela signifie qu'il n'est pas encore terminé. Les check-ins hebdomadaires concernent tous les projets dont d'autres sont responsables. Par exemple, vous pourriez avoir une entreprise qui lève des fonds ou réalise une grande transaction. Je ne dois pas nécessairement interroger l'entrepreneur ou le CEO tous les jours, mais je dois au moins rester informé de la situation, je ne veux pas être complètement dans l'ignorance concernant l'évolution des choses.
À propos des objectifs et du système
Sriram: Je voudrais sortir de cela et en discuter. Parlons d'un calendrier sur une période plus longue, par exemple sur une base annuelle. Y a-t-il une semaine où vous méditerez au sommet de la montagne, puis direz "Eh bien, cette année, je dois passer plus de temps avec les fondateurs", ou "Cette année, je dois passer plus de temps à lire des articles scientifiques", ou un plan similaire. Une question connexe est comment vous reliez vos objectifs et ceux de l'entreprise à la façon dont vous dépensez votre temps et votre énergie ? Y a-t-il un sommet comme ça ?
Marc : Pas de putain de sommet ! Laissez-moi loin du sommet, loin des moustiques. Non, rien de tout ça. Donc, voici comment ça se passe. Environ tous les six mois, je me sens dépassé, comme si tout était hors de mon contrôle. Donc, environ tous les six mois, je m'assois pour une introspection. C'est-à-dire que je me dis "Eh bien, tu as un super système, mais il est en surcharge", ou "Tu dis 'oui' à trop de choses, tu es impliqué dans trop de choses".
Vous devez vous améliorer et comprendre ce qui est important. Je passe généralement une heure à revoir ce que j'ai fait, c'est essentiellement pour déterminer le seuil entre le "oui" et le "non", j'essaie de faire une révision chaque année. De plus, je redéfinis mon plan personnel chaque année. Je commence par écrire ce que je veux vraiment faire et mes objectifs, puis j'organise les activités connexes. Concernant la répartition du temps, je voudrais souligner un ou deux points. Tout d'abord, ce n'est pas piloté par des tableurs. Vous lisez que ces cadres/PDG font des choses très complexes, ils utilisent des tableurs pour gérer leur temps...
Sriram: Steve Ballmer ) Steve Ballmer, ancien PDG de Microsoft ( est un exemple de gestion du temps avec des tableurs.
Marc : Oui, c'est vrai. Donc, ils ont ces analyses détaillées, graphiques en secteurs, rapports, etc. Si vous dirigez une entreprise du Fortune 500, je pourrais comprendre. À ce moment-là, vous êtes comme un chef d'État. Vous devez rencontrer différents électeurs à différents moments, faire beaucoup de choses différentes, vous devez optimiser chaque 10 minutes. Je compatis vraiment avec les personnes qui font face à ce défi. Pour ma part, je ne suis pas prêt à atteindre un tel niveau de rigueur.
![Entretien avec le fondateur d'A16Z : comment libérer la productivité personnelle grâce à un apprentissage systématique])https://img-cdn.gateio.im/webp-social/moments-961b78c5fbca67732d2d58a8004ffc8d.webp(
J'essaie de trouver une certaine intuition sur ce qui s'est passé et comment rééquilibrer. La création de cette entreprise est destinée à réaliser ce que je souhaite accomplir. Mon rôle est d'atteindre cet objectif dans le contexte de l'entreprise. Donc, la réponse est toujours la même. C'est comme, comment optimisons-nous l'entreprise ? Pour les projets auxquels l'entreprise participe, comment puis-je optimiser mon propre travail ? Ainsi, pendant 11 ans consécutifs, la réponse à cette question a été la même chaque année, et cela ne changera pas à court terme. Je pense qu'au lieu de repenser l'objectif, il s'agit davantage d'ajuster des objectifs individuels.
À propos du processus, des résultats et des enjeux
Sriram : C'est un sujet très intéressant, car comme vous le savez, que ce soit au niveau personnel ou organisationnel, il existe deux écoles de pensée sur la façon de définir des objectifs. L'une utilise le modèle de gestion des objectifs OKR et divers indicateurs, en mesurant objectivement les résultats en examinant des éléments quantifiables. L'autre se concentre uniquement sur les efforts et le processus, plutôt que sur les résultats réels eux-mêmes. Et votre travail est unique, car il dispose d'un cycle de rétroaction à long terme de plusieurs années, plutôt que d'un service qui n'a que des performances trimestrielles.
Marc : Oui, nous nous concentrons essentiellement sur les investissements. C'est essentiellement la relation entre le processus et le résultat. Et c'est précisément ce que vous avez mentionné. Le capital-risque prend beaucoup de temps avant de voir des résultats. Au cours de nos cinq premières années, nous ne savions vraiment pas si cela allait réussir. Donc, qu'est-ce que j'ai appris ? Par exemple, pendant les trois premières années, il n'y avait aucun progrès, qu'est-ce que je peux en tirer ? Parce que parfois, ces entreprises luttent pendant un certain temps, puis elles réussissent vraiment. Parfois, c'est tout le contraire.
Cette page peut inclure du contenu de tiers fourni à des fins d'information uniquement. Gate ne garantit ni l'exactitude ni la validité de ces contenus, n’endosse pas les opinions exprimées, et ne fournit aucun conseil financier ou professionnel à travers ces informations. Voir la section Avertissement pour plus de détails.
12 J'aime
Récompense
12
4
Reposter
Partager
Commentaire
0/400
GhostAddressHunter
· Il y a 1h
Encore un post d'apprentissage qui fait perdre du temps
Voir l'originalRépondre0
FloorSweeper
· 08-13 11:22
ngmi si tu ne fais pas attention aux fuites alpha de marc tbh...
Voir l'originalRépondre0
LiquidatedDreams
· 08-13 07:05
Le nouveau guide de récolte des pigeons des capitalistes est arrivé.
Voir l'originalRépondre0
RektButAlive
· 08-13 07:04
Les meilleurs LPs se plaignent encore d'avoir été trompés par le PPT de a16z.
Le fondateur d'A16Z, Marc Andreessen, parle de productivité personnelle et de systèmes d'apprentissage.
Productivité personnelle et système d'apprentissage : conversation avec le fondateur d'A16Z, Marc Andreessen
Dans l'écosystème du capital-risque, les révolutions technologiques et les innovations dans les modèles commerciaux émergent constamment, donnant naissance à diverses nouvelles formes de start-ups. En revanche, l'industrie du capital-risque semble relativement conservatrice, mais cela reflète également l'ampleur des défis d'innovation auxquels ce secteur est confronté. Si l'on devait choisir les pionniers de l'innovation dans l'industrie du capital-risque, A16Z figurerait sans aucun doute en tête, ses concepts et pratiques uniques ayant toujours guidé les nouvelles tendances du secteur.
Marc Andreessen, co-fondateur d'A16Z et l'une des figures les plus influentes de l'ère Internet, a non seulement fondé le navigateur pionnier Netscape, mais a également réalisé de nombreuses réussites dans le domaine de l'investissement. Récemment, il a eu un dialogue approfondi avec Sriram Krishna, associé d'A16Z, où ils ont partagé leurs dernières réflexions sur la productivité personnelle, la gestion du temps, les habitudes de lecture et les méthodes d'apprentissage. Cet article ne va pas vous éclairer immédiatement, mais en le lisant attentivement, vous découvrirez qu'il renferme un retour rationnel à un certain bon sens. Je vous conseille de le sauvegarder d'abord, puis de le consulter régulièrement.
Commençons, voici le contenu principal de la conversation:
À propos de la productivité personnelle
Sriram : Il y a plus de dix ans, vous avez publié sur votre blog personnel le célèbre « Guide de productivité personnelle de Pmarca ». Alors, à quoi ressemble la version 2020 du « Guide de productivité personnelle de Marc Andreessen » ?
Marc : J'ai essentiellement effectué un virage à 180° par rapport aux directives d'il y a 13-14 ans. Principalement parce que j'ai fondé A16Z et que je souhaite continuer à croître et à me renforcer. Actuellement, notre portefeuille comprend un grand nombre d'entreprises, et à tout moment, il y a beaucoup de travail d'investissement en cours. Mes partenaires seniors chez A16Z et moi devons gérer des affaires de très haute intensité, donc nous avons besoin d'un mode de vie plus structuré. Ce guide est jusqu'à présent le plus organisé que j'ai essayé.
Pour moi, une journée typique consiste à suivre strictement l'emploi du temps. J'essaierai de respecter les directives du "calendrier de programmation".
Mon emploi du temps est principalement organisé par semaine. Les lundis et vendredis ont un emploi du temps très précis, car nous fonctionnons au rythme d'une société de capital-risque. Le lundi ressemble à un "marathon" toute la journée, car la plupart du véritable travail d'équipe se fait ce jour-là. L'emploi du temps du vendredi est similaire à celui du lundi. Les mardis, mercredis et jeudis sont beaucoup plus flexibles, impliquant généralement davantage de réunions à l'extérieur, de conseils d'administration, de consultations d'entrepreneurs, etc.
Je pense que si vous êtes un entrepreneur en mode d'innovation intensive, avoir un emploi du temps flexible est certainement bénéfique. Mais lorsque vous devez gérer des affaires liées aux opérations organisationnelles ou au service à la clientèle, cela peut poser des défis. Cela dépend de la manière dont nous percevons notre travail. Si une partie de votre travail consiste à traiter un grand nombre d'appels ou d'e-mails, vous devez répondre rapidement et ne pas faire attendre les gens trop longtemps.
La création de l'entreprise n'est qu'une opportunité pour susciter des actions de changement. L'une de nos valeurs fondamentales est le respect des personnes avec qui nous collaborons, et cela inclut - nous ne laisserons jamais tomber. Nous veillons à répondre rapidement, nous avons mis en place un accord de niveau de service (SLA), capable de fournir des réponses dans un délai spécifique. Pour citer un vieux dicton de JPMorgan, "faire des affaires de première classe, de manière de première classe". Si vous nous contactez, vous recevrez certainement une réponse. Ce que nous promettons, nous le ferons. Il est nécessaire d'établir un système à cet effet.
Je pense que le capital-risque est un travail très "proche du terrain". Les investisseurs ne devraient pas envisager de se retirer des affaires quotidiennes. Vous devez vraiment comprendre ce qui se passe. Vous devez être en contact étroit avec ce qui se passe sur le marché, comprendre ces technologies, savoir ce que font ces entrepreneurs. Et vous devez toujours communiquer avec beaucoup de gens, donc une approche de travail plus structurée est nécessaire.
En gros, chaque chose est notée dans l'agenda. Dormir est aussi dans l'agenda, le temps libre est également dans l'agenda. Le temps libre est très important, c'est comme une soupape de décompression. Tant que vous savez que vous avez suffisamment de temps pour vous reposer, vous pouvez travailler à fond pendant longtemps. Mais j'ai remarqué que si vous ne planifiez pas suffisamment de temps libre, vous pouvez devenir insatisfait de votre agenda. Quand j'étais jeune, je n'avais vraiment pas le concept de "déconnexion". Cependant, en vieillissant, votre corps commence à résister. Et il est évident que si vous avez une famille, un système basé uniquement sur le travail n'est certainement pas un bon choix.
Valeur de l'ouverture du temps et de l'autonomisation
Sriram : Je trouve que ce qui est intéressant dans ton emploi du temps, c'est qu'il y a beaucoup de temps libre. Nous parlons souvent du fait que certaines des personnes les plus intéressantes et influentes au monde ont souvent beaucoup de temps libre. Cela contraste complètement avec l'emploi du temps des cadres d'entreprise qui planifient leur journée de 8h du matin à 19h en tranches de 30 minutes.
Marc : Nous avons tous collaboré avec des dirigeants dont l'emploi du temps est rempli de nombreuses choses. Pour de tels dirigeants, vous trouverez souvent ces trois points.
Ils n'ont jamais le temps de vraiment réfléchir. Et il s'avère que réfléchir est une chose très importante.
Ils ont du mal à s'adapter aux changements de l'environnement. Dans le secteur du capital-risque, vous rencontrerez de nombreux problèmes et devrez gérer de nombreuses situations d'urgence. Comme dans ces scènes classiques de films, lorsqu'une grande crise survient, quelqu'un crie à son secrétaire : "Annulez mon emploi du temps !". Eh bien, si votre emploi du temps a une certaine flexibilité, peut-être que vous n'aurez pas besoin de le faire.
Vous avez peut-être remarqué que les gestionnaires "contrôlés" par ce type de calendrier finissent souvent par devenir des micro-managers. Vous avez peut-être vu certaines de ces personnes être submergées par le travail. La bonne nouvelle est qu'elles ont une connaissance approfondie de chaque détail au sein de l'organisation. La mauvaise nouvelle est qu'elles sont devenues des goulets d'étranglement dans le travail. La forme extrême de cette situation est que des files d'attente se forment toujours devant leur bureau. J'ai déjà travaillé avec plusieurs de ces personnes. La file d'attente s'étendait le long du couloir, les gens attendaient tous pour entrer et les voir. Elles étaient également des goulets d'étranglement pour l'organisation. Travailler dans une telle organisation est démoralisant, ce qui est essentiellement l'opposé de l'autonomisation.
Sriram : Le sujet associé est la délégation. Pour beaucoup de ces personnes, il est difficile de lâcher prise. La délégation est souvent un lieu commun. C'est facile à dire, mais difficile à faire. Donc, si vous voulez obtenir un certain temps libre dans votre emploi du temps, que feriez-vous ? Comment exprimeriez-vous réellement, "Je ne prévois pas de le faire", "Je vais dire non", ou "Je prévois de laisser quelqu'un d'autre faire cela" ?
Marc : Ma manière de gérer est que je ne gère personne directement.
Donc cela va forcément être différent, au moins dans une certaine mesure. Je n'ai pas la pression de traiter divers affaires en tête-à-tête comme les PDG traditionnels, et je ne prends pas toutes les responsabilités de gestion. Je participe à une grande partie de la gestion de l'entreprise, mais ce sont toutes des choses que nous discutons lors de nos réunions internes. Ensuite, nous choisissons des talents exceptionnels pour gérer ces équipes. À certains moments, tout ce que nous avons à faire est de déterminer quelles tâches ne sont pas nécessaires et peuvent être déléguées à d'autres.
Sriram : Maintenant, parlons de la capture d'écran que tu m'as envoyée. Chaque cadre doit avoir son propre système de check-in. Ton temps est limité et il y a une multitude de projets préoccupants qui nécessitent ton attention. Quel type de système utilises-tu ?
Marc: Donc, en résumé, il y a deux types de situations de projet. Apple a un concept appelé D.R.I.; individuellement responsable (. Pour chaque projet, j'essaie de déterminer qui est le DRI, qui est responsable de la livraison du projet. Si c'est moi, alors le projet apparaîtra dans mon calendrier une fois terminé. S'il n'apparaît pas dans le calendrier, cela signifie qu'il n'est pas encore terminé. Les check-ins hebdomadaires concernent tous les projets dont d'autres sont responsables. Par exemple, vous pourriez avoir une entreprise qui lève des fonds ou réalise une grande transaction. Je ne dois pas nécessairement interroger l'entrepreneur ou le CEO tous les jours, mais je dois au moins rester informé de la situation, je ne veux pas être complètement dans l'ignorance concernant l'évolution des choses.
À propos des objectifs et du système
Sriram: Je voudrais sortir de cela et en discuter. Parlons d'un calendrier sur une période plus longue, par exemple sur une base annuelle. Y a-t-il une semaine où vous méditerez au sommet de la montagne, puis direz "Eh bien, cette année, je dois passer plus de temps avec les fondateurs", ou "Cette année, je dois passer plus de temps à lire des articles scientifiques", ou un plan similaire. Une question connexe est comment vous reliez vos objectifs et ceux de l'entreprise à la façon dont vous dépensez votre temps et votre énergie ? Y a-t-il un sommet comme ça ?
Marc : Pas de putain de sommet ! Laissez-moi loin du sommet, loin des moustiques. Non, rien de tout ça. Donc, voici comment ça se passe. Environ tous les six mois, je me sens dépassé, comme si tout était hors de mon contrôle. Donc, environ tous les six mois, je m'assois pour une introspection. C'est-à-dire que je me dis "Eh bien, tu as un super système, mais il est en surcharge", ou "Tu dis 'oui' à trop de choses, tu es impliqué dans trop de choses".
Vous devez vous améliorer et comprendre ce qui est important. Je passe généralement une heure à revoir ce que j'ai fait, c'est essentiellement pour déterminer le seuil entre le "oui" et le "non", j'essaie de faire une révision chaque année. De plus, je redéfinis mon plan personnel chaque année. Je commence par écrire ce que je veux vraiment faire et mes objectifs, puis j'organise les activités connexes. Concernant la répartition du temps, je voudrais souligner un ou deux points. Tout d'abord, ce n'est pas piloté par des tableurs. Vous lisez que ces cadres/PDG font des choses très complexes, ils utilisent des tableurs pour gérer leur temps...
Sriram: Steve Ballmer ) Steve Ballmer, ancien PDG de Microsoft ( est un exemple de gestion du temps avec des tableurs.
Marc : Oui, c'est vrai. Donc, ils ont ces analyses détaillées, graphiques en secteurs, rapports, etc. Si vous dirigez une entreprise du Fortune 500, je pourrais comprendre. À ce moment-là, vous êtes comme un chef d'État. Vous devez rencontrer différents électeurs à différents moments, faire beaucoup de choses différentes, vous devez optimiser chaque 10 minutes. Je compatis vraiment avec les personnes qui font face à ce défi. Pour ma part, je ne suis pas prêt à atteindre un tel niveau de rigueur.
![Entretien avec le fondateur d'A16Z : comment libérer la productivité personnelle grâce à un apprentissage systématique])https://img-cdn.gateio.im/webp-social/moments-961b78c5fbca67732d2d58a8004ffc8d.webp(
J'essaie de trouver une certaine intuition sur ce qui s'est passé et comment rééquilibrer. La création de cette entreprise est destinée à réaliser ce que je souhaite accomplir. Mon rôle est d'atteindre cet objectif dans le contexte de l'entreprise. Donc, la réponse est toujours la même. C'est comme, comment optimisons-nous l'entreprise ? Pour les projets auxquels l'entreprise participe, comment puis-je optimiser mon propre travail ? Ainsi, pendant 11 ans consécutifs, la réponse à cette question a été la même chaque année, et cela ne changera pas à court terme. Je pense qu'au lieu de repenser l'objectif, il s'agit davantage d'ajuster des objectifs individuels.
À propos du processus, des résultats et des enjeux
Sriram : C'est un sujet très intéressant, car comme vous le savez, que ce soit au niveau personnel ou organisationnel, il existe deux écoles de pensée sur la façon de définir des objectifs. L'une utilise le modèle de gestion des objectifs OKR et divers indicateurs, en mesurant objectivement les résultats en examinant des éléments quantifiables. L'autre se concentre uniquement sur les efforts et le processus, plutôt que sur les résultats réels eux-mêmes. Et votre travail est unique, car il dispose d'un cycle de rétroaction à long terme de plusieurs années, plutôt que d'un service qui n'a que des performances trimestrielles.
Marc : Oui, nous nous concentrons essentiellement sur les investissements. C'est essentiellement la relation entre le processus et le résultat. Et c'est précisément ce que vous avez mentionné. Le capital-risque prend beaucoup de temps avant de voir des résultats. Au cours de nos cinq premières années, nous ne savions vraiment pas si cela allait réussir. Donc, qu'est-ce que j'ai appris ? Par exemple, pendant les trois premières années, il n'y avait aucun progrès, qu'est-ce que je peux en tirer ? Parce que parfois, ces entreprises luttent pendant un certain temps, puis elles réussissent vraiment. Parfois, c'est tout le contraire.