个人生产力与学习系统：对话A16Z创始人Marc Andreessen

在创投生态中,技术变革和商业模式创新不断涌现,孕育出各种新形态的创业公司。相比之下,风投行业显得相对保守,但这也反映了这个行业面临的创新挑战之大。如果要评选风险投资行业的创新先锋,A16Z无疑名列前茅,其独特的理念和做法一直引领着行业新趋势。

A16Z联合创始人Marc Andreessen作为互联网时代最具影响力的人物之一,不仅创立了浏览器鼻祖Netscape,还在投资领域屡有建树。近期,他与A16Z合伙人Sriram Krishna进行了一场深度对话,分享了自己在个人生产力、时间管理、阅读习惯和学习方法等方面的最新思考。这篇文章虽然不会让人立刻醍醐灌顶,但细细品味后会发现其中蕴含的是一种对常识的理性回归。建议大家先收藏,然后定期翻阅。

让我们开始吧,下面是对话的主要内容:

关于个人生产力

Sriram:十多年前,你在个人博客上发布了著名的《Pmarca个人生产力指南》。那么,2020版的《Marc Andreessen个人生产力指南》是什么样的?

Marc:我基本上对13-14年前的指南进行了一个180°的大调整。主要是因为创办了A16Z并希望持续做大做强。目前,我们的投资组合中有大量的公司,并且在任何时间点都有大量的投资工作在进行。我和A16Z高级合伙人们需要处理非常高强度的事务,所以我们需要一种更加结构化的生活方式。这个指南就是迄今为止我所尝试过最有条理的。

对我来说,典型的一天就是严格地遵循日程表。我会尽力去完成"编程日历"的安排指引。

我的日程安排更多是以周为单位。周一和周五有非常具体的时间表,因为我们是按照风险投资公司的节奏运行的。周一像一场全天"马拉松",因为大部分真正的团队合作都在周一进行。周五的安排和周一一样。周二、周三、周四的时间安排会灵活很多,通常更多的是外出会面、董事会会议、企业家咨询等等。

我觉得如果你是一个处于重度创新模式的企业家,灵活的时间肯定是有好处的。但如果你要处理涉及组织运营或者客户服务的事情时,就会面临挑战。这就在于我们是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是处理大量的电话或者邮件,你需要及时回复,不要让人等太久。

公司的创立只是引起改变行动的一个契机。我们公司的价值观之一就是尊重与我们合作的人,做到这一点就包括 - 我们绝不会掉链子。我们确保回复即时,我们制定了服务等级协议(SLA),能在特定时间段内进行回复。用摩根大通的一句老话来说,"以一流的方式,从事一流的业务"。如果你联系我们,你一定会得到回复。我们承诺做什么,就一定会做。我们有必要为此建立一种系统。

我认为,风险投资是非常"贴近实际一线"的工作。投资人不应该想着从日常事务中抽身。你需要真正了解发生了什么。你必须密切接触市场上正在发生的事情、了解这些技术、知道这些企业家在干什么。而且你必须一直和很多人交流,所以一种更结构化的工作方法十分必要。

基本上每一件事都记在日程表上。睡觉也在日程表上,自由时间也在日程表上。自由时间很重要,它就像一个释放压力的阀门。只要你知道自己有足够的时间休息,你就可以全力以赴地工作很久。但是我发现如果没有安排足够的自由时间,你就会对自己的日程表产生不满。当我年轻的时候,我真的没有"关机"的概念。但是,随着年龄的增长,你的身体就会反抗。而且很明显,如果你还有一个家庭,只有工作的系统绝不是一个好的选择。

关于开放式时间和放权的价值

Sriram:我觉得你的日程表中很有意思的一点就是分配了很多的开放式时间。我们经常谈到世界上一些最有趣、最有影响力的人往往拥有大把的开放时间。这和企业高管从早上8点到晚上7点以30分钟为单位安排的时间表完全相反。

Marc:我们都和时间表被N件事情排满的高管合作过。对于这样的高管,你往往会发现这三点。

1. 他们从来没有时间去真正地思考。而事实证明思考是一件非常重要的事。

2. 他们很难适应环境的变化。在风险投资这一行业中,你会遇到很多问题,需要处理很多紧急情况。就像那些经典的电影场景,当遇到巨大的危机时,有人向他们的秘书喊道,"取消我的日程安排!"。好吧,如果你的日程表有一定的灵活性,也许你就不需要这样做了。

3. 你可能已经发现了,被这种日程表"控制"的管理者可能最后只会成为微观管理者。你可能已经见过一些这样的人被工作压得喘不过气。好消息是他们对组织中的每件事情都了如指掌。坏消息是他们已经成了工作中的瓶颈。这种情况的极端形式就是,他们的办公室外总是排着长队。我就曾和几个这样的人一起工作过。等待的队伍沿着走廊延伸,人们都等着进去见他。他们也是组织的瓶颈。在这样的组织中工作很令人士气低落,这基本上与放权的情况相反。

Sriram:与此相关的话题就是放权。对于很多这样的人来说,放手很难。放权往往是陈词滥调。说起来容易做起来难。所以,如果你想在日程表上争取一些开放式时间,你会怎么做?你实际上会怎么表达,"我不打算这样做","我会说不",还是"我打算让别人做这件事"?

Marc:我管理的方式就是,我不直接管理任何人。

所以这必然会有所不同,至少在某种程度上是不同的。我没有传统CEO那些一对一处理各种事务的压力,也不承担所有的管理责任。我参与了公司的大量管理工作,但这些都是我们在内部会议上讨论的内容。然后我们选择优秀的人才来管理这些团队。在某些时候,我们都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的,能委托给他人来做的。

Sriram:现在我们正好来聊一聊你发给我的这张截图。每位高管都必须有自己的check-in系统。你的时间有限,而且有一堆关心的项目都需要你去关注。那你所使用的系统是什么样的?

Marc:所以,简单来说,有两类项目情况。Apple有一个叫做直接负责人(D.R.I.; directly responsible individual)的概念。我对于任何一个项目,都会试着确定DRI,谁是负责项目交付的人。如果是我,那么项目完成后就会出现在我的日程表上。如果它没有出现在日程表上,就表示它还没有完成。每周的check in是针对其他人负责的所有项目。举个例子,你可能有一家公司在筹集资金或进行一笔大交易。我不一定要每天追问企业家或CEO,但至少要经常了解最新的情况,我不希望我对事情的发展一无所知。

关于目标和系统

Sriram:我想再跳脱出来讨论。谈谈时间跨度长一点的日程,比如以年为单位。是否有一周你会在山顶上冥想,然后说"好吧,今年我需要花更多时间与创始人呆在一起",或者"今年我需要花更多时间阅读科学论文"或者类似的计划。还有个相关的问题是,你是如何将你的目标和公司的目标,与你花费时间和精力的方式联系起来的?有这样一个山顶吗?

Marc:没有该死的山顶!让我远离山顶,远离蚊子。没有,这些都没有。所以事情是这样的。第一,每六个月左右,我都会感到不知所措,觉得一切都不在我的掌握之中。所以大约每六个月,我都会坐下来自省。也就是跟自己说"好吧,你有个很棒的系统,但它超负荷了",或者"你对太多事情说'是',你参与了太多事情"。

你必须要提升自我,要搞清什么是重要的。我通常会花一个小时来复盘我一直在做的事,基本上就是确定"是"与"否"的阈值,我试着每年进行一次修改。另外,我也会每年都重新制定我的个人计划。从头开始写我真正想做的事和我的目标,然后把相关的活动排列起来。关于时间分配,我想说一两点。首先,它并不是电子表格驱动的。你读到的这些高管/CEO都在做这项非常复杂的事,他们用电子表格进行时间管理......

Sriram:Steve Ballmer(史蒂夫·鲍尔默 微软前首席执行官)就是用电子表格进行时间管理的范例。

Marc:是的,确实。所以他们有这些详细的分析、饼图、报告等等,如果你经营着一家财富500强公司,我也许能理解。那时你就像一个国家元首。你需要在不同时间段见不同的选民,做许多不同的事情,你需要每10分钟就进行一次超优化。我真的很同情面临这种挑战的人。从我来说我不愿意达到这么严苛的程度。

对于发生了什么事和如何去重新平衡,我正试着寻找某种直觉。这个公司的建立是为了实现我想要实现的东西。我的角色就是在公司的背景下去实现这个目标。所以答案总是一样的。就好比,我们如何优化公司?对于公司参与的项目,我如何优化我自己的工作?所以,连续11年,这个问题的答案每年都一样,而且短期内都不会变。我认为,相比于重新思考目标,更多的是针对单个目标进行调整。

关于过程、结果和赌注

Sriram:这是一个非常有趣的话题,因为如你所知,无论是在个人层面还是在组织层面,关于如何设定目标有两种流派。一种是利用OKR目标管理模型和各种指标,通过查看一些可量化的对象来客观地衡量结果。另一种则只关注投入和过程,而不是实际结果本身。而你的工作是独一无二的,因为它具有多年的长期反馈循环,而不是个只有季度业绩的业务部门。

Marc:是的,我们基本上都只关注投入。基本上就是过程与结果的关系。而这正是你所说的原因。风险投资需要很长时间才能看到结果。在我们最初的五年里,我们真的不知道它能否成功。所以就是,我学到了什么?比如,在前三年,它毫无进展,我会学到什么?因为有时这些公司挣扎了一段时间,然后他们真的成功了。有时则恰