個人生產力與學習系統：對話A16Z創始人Marc Andreessen

在創投生態中,技術變革和商業模式創新不斷湧現,孕育出各種新形態的創業公司。相比之下,風投行業顯得相對保守,但這也反映了這個行業面臨的創新挑戰之大。如果要評選風險投資行業的創新先鋒,A16Z無疑名列前茅,其獨特的理念和做法一直引領着行業新趨勢。

A16Z聯合創始人Marc Andreessen作爲互聯網時代最具影響力的人物之一,不僅創立了瀏覽器鼻祖Netscape,還在投資領域屢有建樹。近期,他與A16Z合夥人Sriram Krishna進行了一場深度對話,分享了自己在個人生產力、時間管理、閱讀習慣和學習方法等方面的最新思考。這篇文章雖然不會讓人立刻醍醐灌頂,但細細品味後會發現其中蘊含的是一種對常識的理性回歸。建議大家先收藏,然後定期翻閱。

讓我們開始吧,下面是對話的主要內容:

關於個人生產力

Sriram:十多年前,你在個人博客上發布了著名的《Pmarca個人生產力指南》。那麼,2020版的《Marc Andreessen個人生產力指南》是什麼樣的?

Marc:我基本上對13-14年前的指南進行了一個180°的大調整。主要是因爲創辦了A16Z並希望持續做大做強。目前,我們的投資組合中有大量的公司,並且在任何時間點都有大量的投資工作在進行。我和A16Z高級合夥人們需要處理非常高強度的事務,所以我們需要一種更加結構化的生活方式。這個指南就是迄今爲止我所嘗試過最有條理的。

對我來說,典型的一天就是嚴格地遵循日程表。我會盡力去完成"編程日曆"的安排指引。

我的日程安排更多是以周爲單位。周一和周五有非常具體的時間表,因爲我們是按照風險投資公司的節奏運行的。周一像一場全天"馬拉松",因爲大部分真正的團隊合作都在周一進行。周五的安排和周一一樣。周二、周三、周四的時間安排會靈活很多,通常更多的是外出會面、董事會會議、企業家諮詢等等。

我覺得如果你是一個處於重度創新模式的企業家,靈活的時間肯定是有好處的。但如果你要處理涉及組織運營或者客戶服務的事情時,就會面臨挑戰。這就在於我們是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是處理大量的電話或者郵件,你需要及時回復,不要讓人等太久。

公司的創立只是引起改變行動的一個契機。我們公司的價值觀之一就是尊重與我們合作的人,做到這一點就包括 - 我們絕不會掉鏈子。我們確保回復即時,我們制定了服務等級協議(SLA),能在特定時間段內進行回復。用摩根大通的一句老話來說,"以一流的方式,從事一流的業務"。如果你聯繫我們,你一定會得到回復。我們承諾做什麼,就一定會做。我們有必要爲此建立一種系統。

我認爲,風險投資是非常"貼近實際一線"的工作。投資人不應該想着從日常事務中抽身。你需要真正了解發生了什麼。你必須密切接觸市場上正在發生的事情、了解這些技術、知道這些企業家在幹什麼。而且你必須一直和很多人交流,所以一種更結構化的工作方法十分必要。

基本上每一件事都記在日程表上。睡覺也在日程表上,自由時間也在日程表上。自由時間很重要,它就像一個釋放壓力的閥門。只要你知道自己有足夠的時間休息,你就可以全力以赴地工作很久。但是我發現如果沒有安排足夠的自由時間,你就會對自己的日程表產生不滿。當我年輕的時候,我真的沒有"關機"的概念。但是,隨着年齡的增長,你的身體就會反抗。而且很明顯,如果你還有一個家庭,只有工作的系統絕不是一個好的選擇。

關於開放式時間和放權的價值

Sriram:我覺得你的日程表中很有意思的一點就是分配了很多的開放式時間。我們經常談到世界上一些最有趣、最有影響力的人往往擁有大把的開放時間。這和企業高管從早上8點到晚上7點以30分鍾爲單位安排的時間表完全相反。

Marc:我們都和時間表被N件事情排滿的高管合作過。對於這樣的高管,你往往會發現這三點。

1. 他們從來沒有時間去真正地思考。而事實證明思考是一件非常重要的事。

2. 他們很難適應環境的變化。在風險投資這一行業中,你會遇到很多問題,需要處理很多緊急情況。就像那些經典的電影場景,當遇到巨大的危機時,有人向他們的祕書喊道,"取消我的日程安排!"。好吧,如果你的日程表有一定的靈活性,也許你就不需要這樣做了。

3. 你可能已經發現了,被這種日程表"控制"的管理者可能最後只會成爲微觀管理者。你可能已經見過一些這樣的人被工作壓得喘不過氣。好消息是他們對組織中的每件事情都了如指掌。壞消息是他們已經成了工作中的瓶頸。這種情況的極端形式就是,他們的辦公室外總是排着長隊。我就曾和幾個這樣的人一起工作過。等待的隊伍沿着走廊延伸,人們都等着進去見他。他們也是組織的瓶頸。在這樣的組織中工作很令人士氣低落,這基本上與放權的情況相反。

Sriram:與此相關的話題就是放權。對於很多這樣的人來說,放手很難。放權往往是陳詞濫調。說起來容易做起來難。所以,如果你想在日程表上爭取一些開放式時間,你會怎麼做?你實際上會怎麼表達,"我不打算這樣做","我會說不",還是"我打算讓別人做這件事"?

Marc:我管理的方式就是,我不直接管理任何人。

所以這必然會有所不同,至少在某種程度上是不同的。我沒有傳統CEO那些一對一處理各種事務的壓力,也不承擔所有的管理責任。我參與了公司的大量管理工作,但這些都是我們在內部會議上討論的內容。然後我們選擇優秀的人才來管理這些團隊。在某些時候,我們都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的,能委托給他人來做的。

Sriram:現在我們正好來聊一聊你發給我的這張截圖。每位高管都必須有自己的check-in系統。你的時間有限,而且有一堆關心的項目都需要你去關注。那你所使用的系統是什麼樣的?

Marc:所以,簡單來說,有兩類項目情況。Apple有一個叫做直接負責人(D.R.I.; directly responsible individual)的概念。我對於任何一個項目,都會試着確定DRI,誰是負責項目交付的人。如果是我,那麼項目完成後就會出現在我的日程表上。如果它沒有出現在日程表上,就表示它還沒有完成。每週的check in是針對其他人負責的所有項目。舉個例子,你可能有一家公司在籌集資金或進行一筆大交易。我不一定要每天追問企業家或CEO,但至少要經常了解最新的情況,我不希望我對事情的發展一無所知。

關於目標和系統

Sriram:我想再跳脫出來討論。談談時間跨度長一點的日程,比如以年爲單位。是否有一周你會在山頂上冥想,然後說"好吧,今年我需要花更多時間與創始人呆在一起",或者"今年我需要花更多時間閱讀科學論文"或者類似的計劃。還有個相關的問題是,你是如何將你的目標和公司的目標,與你花費時間和精力的方式聯繫起來的?有這樣一個山頂嗎?

Marc:沒有該死的山頂!讓我遠離山頂,遠離蚊子。沒有,這些都沒有。所以事情是這樣的。第一,每六個月左右,我都會感到不知所措,覺得一切都不在我的掌握之中。所以大約每六個月,我都會坐下來自省。也就是跟自己說"好吧,你有個很棒的系統,但它超負荷了",或者"你對太多事情說'是',你參與了太多事情"。

你必須要提升自我,要搞清什麼是重要的。我通常會花一個小時來復盤我一直在做的事,基本上就是確定"是"與"否"的閾值,我試着每年進行一次修改。另外,我也會每年都重新制定我的個人計劃。從頭開始寫我真正想做的事和我的目標,然後把相關的活動排列起來。關於時間分配,我想說一兩點。首先,它並不是電子表格驅動的。你讀到的這些高管/CEO都在做這項非常復雜的事,他們用電子表格進行時間管理......

Sriram:Steve Ballmer(史蒂夫·鮑爾默 微軟前首席執行官)就是用電子表格進行時間管理的範例。

Marc:是的,確實。所以他們有這些詳細的分析、餅圖、報告等等,如果你經營着一家財富500強公司,我也許能理解。那時你就像一個國家元首。你需要在不同時間段見不同的選民,做許多不同的事情,你需要每10分鍾就進行一次超優化。我真的很同情面臨這種挑戰的人。從我來說我不願意達到這麼嚴苛的程度。

對於發生了什麼事和如何去重新平衡,我正試着尋找某種直覺。這個公司的建立是爲了實現我想要實現的東西。我的角色就是在公司的背景下去實現這個目標。所以答案總是一樣的。就好比,我們如何優化公司?對於公司參與的項目,我如何優化我自己的工作?所以,連續11年,這個問題的答案每年都一樣,而且短期內都不會變。我認爲,相比於重新思考目標,更多的是針對單個目標進行調整。

關於過程、結果和賭注

Sriram:這是一個非常有趣的話題,因爲如你所知,無論是在個人層面還是在組織層面,關於如何設定目標有兩種流派。一種是利用OKR目標管理模型和各種指標,通過查看一些可量化的對象來客觀地衡量結果。另一種則只關注投入和過程,而不是實際結果本身。而你的工作是獨一無二的,因爲它具有多年的長期反饋循環,而不是個只有季度業績的業務部門。

Marc:是的,我們基本上都只關注投入。基本上就是過程與結果的關係。而這正是你所說的原因。風險投資需要很長時間才能看到結果。在我們最初的五年裏,我們真的不知道它能否成功。所以就是,我學到了什麼?比如,在前三年,它毫無進展,我會學到什麼?因爲有時這些公司掙扎了一段時間,然後他們真的成功了。有時則恰