Năng suất cá nhân và hệ thống học tập: Cuộc trò chuyện với người sáng lập A16Z Marc Andreessen

Trong hệ sinh thái khởi nghiệp, sự cách mạng công nghệ và đổi mới mô hình kinh doanh liên tục xuất hiện, nuôi dưỡng nhiều hình thức công ty khởi nghiệp mới. So với điều đó, ngành đầu tư mạo hiểm có vẻ bảo thủ hơn, nhưng điều này cũng phản ánh những thách thức đổi mới lớn mà ngành này đang đối mặt. Nếu phải chọn ra những người đi đầu trong đổi mới của ngành đầu tư mạo hiểm, A16Z chắc chắn đứng đầu, với những ý tưởng và phương pháp độc đáo của họ luôn dẫn dắt xu hướng mới trong ngành.

Marc Andreessen, đồng sáng lập A16Z, là một trong những nhân vật có ảnh hưởng nhất trong thời đại Internet, không chỉ sáng lập ra trình duyệt đầu tiên Netscape mà còn có nhiều thành công trong lĩnh vực đầu tư. Gần đây, ông đã có một cuộc đối thoại sâu sắc với đối tác A16Z Sriram Krishna, chia sẻ những suy nghĩ mới nhất của mình về năng suất cá nhân, quản lý thời gian, thói quen đọc sách và phương pháp học tập. Bài viết này tuy không mang lại cho người đọc một sự giác ngộ ngay lập tức, nhưng khi xem xét kỹ lưỡng, sẽ thấy rằng nó chứa đựng một sự trở về lý trí với những điều hiển nhiên. Khuyên mọi người nên lưu lại bài viết này và định kỳ xem lại.

Hãy bắt đầu nào, đây là nội dung chính của cuộc đối thoại:

Về năng suất cá nhân

Sriram: Hơn mười năm trước, bạn đã phát hành cuốn "Hướng dẫn Năng suất Cá nhân Pmarca" nổi tiếng trên blog cá nhân của mình. Vậy, phiên bản năm 2020 của "Hướng dẫn Năng suất Cá nhân Marc Andreessen" trông như thế nào?

Marc: Tôi về cơ bản đã thực hiện một sự thay đổi 180° đối với hướng dẫn cách đây 13-14 năm. Điều này chủ yếu là do việc thành lập A16Z và mong muốn tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Hiện tại, danh mục đầu tư của chúng tôi có rất nhiều công ty, và có nhiều công việc đầu tư đang diễn ra tại bất kỳ thời điểm nào. Tôi và các đối tác cao cấp của A16Z cần xử lý những công việc rất căng thẳng, vì vậy chúng tôi cần một lối sống có cấu trúc hơn. Hướng dẫn này là điều tôi đã thử nghiệm cho đến nay và là điều có tổ chức nhất.

Đối với tôi, một ngày điển hình là tuân theo lịch trình một cách nghiêm ngặt. Tôi sẽ cố gắng hoàn thành các hướng dẫn sắp xếp của "lịch trình lập trình".

Lịch trình của tôi chủ yếu được tổ chức theo tuần. Thứ Hai và thứ Sáu có thời gian biểu rất cụ thể, vì chúng tôi hoạt động theo nhịp độ của công ty đầu tư mạo hiểm. Thứ Hai giống như một "cuộc marathon" kéo dài cả ngày, vì phần lớn sự hợp tác thực sự của đội ngũ diễn ra vào thứ Hai. Lịch trình vào thứ Sáu tương tự như thứ Hai. Thời gian biểu vào thứ Ba, thứ Tư và thứ Năm linh hoạt hơn nhiều, thường là các cuộc gặp gỡ bên ngoài, hội nghị hội đồng quản trị, tư vấn doanh nhân, v.v.

Tôi nghĩ rằng nếu bạn là một doanh nhân đang ở trong chế độ đổi mới mạnh mẽ, thời gian linh hoạt chắc chắn sẽ có lợi. Nhưng nếu bạn phải xử lý những vấn đề liên quan đến hoạt động tổ chức hoặc dịch vụ khách hàng, bạn sẽ gặp phải thách thức. Điều này phụ thuộc vào cách chúng ta nhìn nhận công việc của mình. Nếu một phần công việc của bạn là xử lý một lượng lớn cuộc gọi hoặc email, bạn cần phải phản hồi kịp thời, không để người khác phải chờ đợi quá lâu.

Việc thành lập công ty chỉ là một cơ hội để thúc đẩy hành động thay đổi. Một trong những giá trị cốt lõi của công ty chúng tôi là tôn trọng những người hợp tác với chúng tôi, điều này bao gồm - chúng tôi sẽ không bao giờ để bạn thất vọng. Chúng tôi đảm bảo phản hồi ngay lập tức, chúng tôi đã thiết lập hợp đồng mức dịch vụ (SLA), có thể phản hồi trong khoảng thời gian nhất định. Như một câu nói cổ của JPMorgan, "Làm việc theo cách hàng đầu, trong một doanh nghiệp hàng đầu". Nếu bạn liên hệ với chúng tôi, bạn chắc chắn sẽ nhận được phản hồi. Chúng tôi cam kết làm những gì chúng tôi đã hứa.

Tôi nghĩ rằng, đầu tư mạo hiểm là một công việc rất "gần gũi với thực tế". Nhà đầu tư không nên nghĩ đến việc rút lui khỏi các công việc hàng ngày. Bạn cần phải thực sự hiểu những gì đang xảy ra. Bạn phải theo dõi chặt chẽ những gì đang diễn ra trên thị trường, hiểu các công nghệ này, biết những doanh nhân này đang làm gì. Hơn nữa, bạn phải liên tục giao tiếp với nhiều người, vì vậy một phương pháp làm việc có cấu trúc hơn là rất cần thiết.

Hầu như mọi việc đều được ghi trên lịch. Ngủ cũng nằm trong lịch, thời gian rảnh cũng nằm trong lịch. Thời gian rảnh rất quan trọng, nó giống như một van giải tỏa căng thẳng. Chỉ cần bạn biết mình có đủ thời gian để nghỉ ngơi, bạn có thể làm việc hết mình trong thời gian dài. Nhưng tôi nhận thấy nếu không sắp xếp đủ thời gian rảnh, bạn sẽ cảm thấy không hài lòng với lịch trình của mình. Khi tôi còn trẻ, tôi thực sự không có khái niệm về việc "tắt máy". Nhưng, khi tuổi tác tăng lên, cơ thể của bạn sẽ chống lại. Và rõ ràng, nếu bạn còn có gia đình, chỉ có hệ thống làm việc không phải là một lựa chọn tốt.

Về giá trị của thời gian mở và quyền hạn

Sriram: Tôi nghĩ một trong những điểm thú vị trong lịch trình của bạn là đã phân bổ rất nhiều thời gian mở. Chúng ta thường nói rằng những người thú vị và có ảnh hưởng nhất trên thế giới thường có rất nhiều thời gian mở. Điều này hoàn toàn trái ngược với lịch trình của các giám đốc điều hành doanh nghiệp, những người sắp xếp thời gian của họ từ 8 giờ sáng đến 7 giờ tối theo từng khoảng 30 phút.

Marc: Chúng tôi đều đã làm việc với các giám đốc điều hành bận rộn với nhiều công việc. Đối với những giám đốc như vậy, bạn thường sẽ thấy ba điểm này.

1. Họ chưa bao giờ có thời gian để thực sự suy nghĩ. Và thực tế chứng minh rằng suy nghĩ là một điều rất quan trọng.

2. Họ rất khó thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Trong ngành đầu tư mạo hiểm này, bạn sẽ gặp rất nhiều vấn đề và cần xử lý nhiều tình huống khẩn cấp. Giống như những cảnh phim kinh điển, khi đối mặt với khủng hoảng lớn, có người đã hét lên với thư ký của họ, "Hủy lịch trình của tôi!". Thật tốt, nếu lịch trình của bạn có một chút linh hoạt, có lẽ bạn sẽ không cần phải làm như vậy.

3. Bạn có thể đã nhận thấy rằng những người quản lý "bị kiểm soát" bởi lịch trình này có thể cuối cùng chỉ trở thành những người quản lý vi mô. Bạn có thể đã thấy một số người như vậy bị công việc đè nặng đến mức không thở nổi. Tin tốt là họ nắm rõ mọi thứ trong tổ chức. Tin xấu là họ đã trở thành nút thắt trong công việc. Hình thức cực đoan của tình huống này là, bên ngoài văn phòng của họ luôn có hàng dài người chờ đợi. Tôi đã từng làm việc với một vài người như vậy. Hàng đợi kéo dài dọc theo hành lang, mọi người đều chờ để vào gặp họ. Họ cũng là nút thắt của tổ chức. Làm việc trong một tổ chức như vậy thực sự làm giảm tinh thần, điều này hoàn toàn trái ngược với việc ủy quyền.

Sriram: Chủ đề liên quan đến điều này là việc ủy quyền. Đối với nhiều người như vậy, việc thả lỏng là rất khó. Ủy quyền thường là một cụm từ sáo rỗng. Nói thì dễ nhưng làm thì khó. Vì vậy, nếu bạn muốn giành một chút thời gian mở trong lịch trình của mình, bạn sẽ làm gì? Bạn thực sự sẽ diễn đạt như thế nào, "Tôi không có ý định làm điều đó", "Tôi sẽ nói không", hay "Tôi dự định để người khác làm việc đó"?

Marc: Cách tôi quản lý là tôi không trực tiếp quản lý bất kỳ ai.

Vì vậy, điều này chắc chắn sẽ khác biệt, ít nhất là ở một mức độ nào đó. Tôi không phải chịu áp lực như các CEO truyền thống khi phải xử lý mọi việc một cách cá nhân, cũng không gánh vác tất cả trách nhiệm quản lý. Tôi tham gia vào nhiều công việc quản lý của công ty, nhưng đó đều là những nội dung chúng tôi thảo luận trong các cuộc họp nội bộ. Sau đó, chúng tôi chọn những nhân tài xuất sắc để quản lý các đội ngũ này. Đôi khi, điều chúng tôi cần làm chỉ là xác định những việc nào không cần làm, có thể ủy thác cho người khác.

Sriram: Bây giờ chúng ta hãy nói về bức ảnh chụp màn hình mà bạn đã gửi cho tôi. Mỗi giám đốc điều hành đều phải có một hệ thống check-in của riêng mình. Thời gian của bạn có hạn và có rất nhiều dự án cần bạn quan tâm. Vậy hệ thống mà bạn đang sử dụng là gì?

Marc: Vậy nên, nói một cách đơn giản, có hai loại tình huống dự án. Apple có một khái niệm gọi là trực tiếp người chịu trách nhiệm (D.R.I.; trực tiếp người chịu trách nhiệm ). Đối với bất kỳ dự án nào, tôi sẽ cố gắng xác định DRI, ai là người chịu trách nhiệm giao hàng dự án. Nếu là tôi, thì dự án hoàn thành sẽ xuất hiện trên lịch của tôi. Nếu nó không xuất hiện trên lịch, có nghĩa là nó vẫn chưa hoàn thành. Cuộc kiểm tra hàng tuần là để xem xét tất cả các dự án mà người khác chịu trách nhiệm. Ví dụ, bạn có thể có một công ty đang huy động vốn hoặc thực hiện một giao dịch lớn. Tôi không nhất thiết phải hỏi doanh nhân hoặc CEO hàng ngày, nhưng ít nhất tôi cũng muốn thường xuyên cập nhật tình hình mới nhất, tôi không muốn mình hoàn toàn không biết gì về sự phát triển của mọi việc.

Về mục tiêu và hệ thống

Sriram: Tôi muốn thoát ra và thảo luận thêm. Hãy nói về một lịch trình dài hơn, ví dụ như theo năm. Có tuần nào bạn sẽ thiền trên đỉnh núi, rồi nói "Được rồi, năm nay tôi cần dành nhiều thời gian hơn bên cạnh các nhà sáng lập", hoặc "Năm nay tôi cần dành nhiều thời gian hơn để đọc các bài báo khoa học" hoặc những kế hoạch tương tự. Một câu hỏi liên quan là, bạn đã kết nối mục tiêu của mình với mục tiêu của công ty, cũng như cách bạn dành thời gian và năng lượng như thế nào? Có một đỉnh núi như vậy không?

Marc: Không có đỉnh núi chết tiệt! Để tôi tránh xa đỉnh núi, tránh xa muỗi. Không, không có thứ gì như vậy. Vậy thì vấn đề là như thế này. Khoảng mỗi sáu tháng, tôi lại cảm thấy choáng ngợp, cảm thấy mọi thứ đều nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi. Vì vậy, khoảng mỗi sáu tháng, tôi sẽ ngồi xuống để tự kiểm điểm. Tức là nói với chính mình "Được rồi, bạn có một hệ thống tuyệt vời, nhưng nó đang bị quá tải", hoặc "Bạn đã nói 'có' với quá nhiều thứ, bạn đã tham gia vào quá nhiều việc."

Bạn phải cải thiện bản thân, phải làm rõ điều gì là quan trọng. Tôi thường dành một giờ để xem lại những gì tôi đã làm, cơ bản là xác định ngưỡng "có" và "không", tôi cố gắng thực hiện một sự điều chỉnh mỗi năm. Ngoài ra, tôi cũng sẽ lập lại kế hoạch cá nhân của mình mỗi năm. Bắt đầu từ đầu, viết ra những điều tôi thực sự muốn làm và mục tiêu của mình, sau đó sắp xếp các hoạt động liên quan. Về phân bổ thời gian, tôi muốn nói một hoặc hai điểm. Đầu tiên, nó không phải được điều khiển bởi bảng tính. Những giám đốc điều hành/CEO mà bạn đọc thấy đều đang làm một việc rất phức tạp, họ sử dụng bảng tính để quản lý thời gian...

Sriram: Steve Ballmer ( Steve Ballmer, cựu Giám đốc điều hành của Microsoft ) là một ví dụ điển hình về việc quản lý thời gian bằng bảng tính.

Marc: Vâng, đúng vậy. Vì vậy, họ có những phân tích chi tiết, biểu đồ, báo cáo, v.v., nếu bạn đang điều hành một công ty trong danh sách Fortune 500, có thể tôi có thể hiểu. Lúc đó, bạn giống như một người đứng đầu quốc gia. Bạn cần gặp gỡ những cử tri khác nhau trong các khoảng thời gian khác nhau, làm nhiều việc khác nhau, bạn cần tối ưu hóa mỗi 10 phút. Tôi thực sự cảm thấy đồng cảm với những người phải đối mặt với thử thách này. Đối với tôi, tôi không muốn đạt đến mức độ khắc nghiệt như vậy.

Tôi đang cố gắng tìm kiếm một sự trực giác nào đó về những gì đã xảy ra và cách để cân bằng lại. Việc thành lập công ty này là để đạt được những điều tôi muốn thực hiện. Vai trò của tôi là thực hiện mục tiêu đó trong bối cảnh của công ty. Vì vậy, câu trả lời luôn giống nhau. Giống như, chúng ta tối ưu hóa công ty như thế nào? Đối với các dự án mà công ty tham gia, tôi tối ưu hóa công việc của mình như thế nào? Vì vậy, trong suốt 11 năm liên tiếp, câu trả lời cho câu hỏi này mỗi năm đều giống nhau và sẽ không thay đổi trong ngắn hạn. Tôi nghĩ rằng, thay vì suy nghĩ lại về mục tiêu, nhiều hơn là điều chỉnh cho từng mục tiêu cụ thể.

Về quá trình, kết quả và cược

Sriram: Đây là một chủ đề rất thú vị, vì như bạn biết, dù ở cấp độ cá nhân hay tổ chức, có hai trường phái về cách thiết lập mục tiêu. Một là sử dụng mô hình quản lý mục tiêu OKR và các chỉ số khác, bằng cách xem xét một số đối tượng có thể đo lường được để đánh giá kết quả một cách khách quan. Còn một trường phái khác chỉ tập trung vào đầu vào và quy trình, thay vì kết quả thực tế. Và công việc của bạn là độc nhất, vì nó có vòng phản hồi lâu dài nhiều năm, chứ không chỉ là một bộ phận kinh doanh có hiệu suất hàng quý.

Marc: Vâng, chúng tôi chủ yếu chỉ quan tâm đến đầu tư. Về cơ bản, đó là mối quan hệ giữa quy trình và kết quả. Và đó chính là lý do bạn đã đề cập. Đầu tư mạo hiểm cần rất nhiều thời gian để thấy được kết quả. Trong năm năm đầu tiên, chúng tôi thực sự không biết liệu nó có thành công hay không. Vậy, tôi đã học được điều gì? Chẳng hạn, trong ba năm đầu tiên, nếu không có tiến triển gì, tôi sẽ học được gì? Bởi vì đôi khi những công ty này vật lộn một thời gian, rồi sau đó họ thực sự thành công. Đôi khi thì ngược lại.