Kişisel Üretkenlik ve Öğrenme Sistemi: A16Z Kurucusu Marc Andreessen ile Sohbet

Girişim ekosisteminde, teknolojik devrimler ve iş modeli yenilikleri sürekli olarak ortaya çıkmakta ve çeşitli yeni biçimlerdeki girişimcileri beslemektedir. Buna karşılık, risk sermayesi sektörü görece daha muhafazakâr görünmektedir, ancak bu da bu sektörün karşı karşıya olduğu yenilikçi zorlukların büyüklüğünü yansıtmaktadır. Eğer risk sermayesi sektörünün yenilikçi öncülerini belirleyecek olursak, A16Z kesinlikle önde gelmektedir; benzersiz felsefesi ve uygulamaları sektörün yeni trendlerini sürekli olarak yönlendirmektedir.

A16Z'nin kurucu ortağı Marc Andreessen, internet çağının en etkili figürlerinden biri olarak, yalnızca tarayıcıların öncüsü Netscape'i kurmakla kalmamış, aynı zamanda yatırım alanında da birçok başarıya imza atmıştır. Son günlerde, A16Z ortağı Sriram Krishna ile derin bir diyalog gerçekleştirerek, kişisel verimlilik, zaman yönetimi, okuma alışkanlıkları ve öğrenme yöntemleri konusundaki en son düşüncelerini paylaştı. Bu makale hemen aniden aydınlanmanıza neden olmayabilir, ancak dikkatlice incelendiğinde, içinde sağduyuya bir dönüşü barındırdığını göreceksiniz. Herkese önce kaydetmelerini, ardından düzenli olarak gözden geçirmelerini öneririm.

Haydi başlayalım, işte konuşmanın ana içeriği:

Kişisel Üretkenlik Hakkında

Sriram: On yıl önce, kişisel blogunuzda ünlü "Pmarca Kişisel Üretkenlik Rehberi"ni yayınladınız. Peki, 2020 versiyonu "Marc Andreessen Kişisel Üretkenlik Rehberi" nasıl?

Marc: 13-14 yıl önceki kılavuzumda 180° büyük bir değişiklik yaptım. Bunun ana nedeni A16Z'yi kurmak ve onu sürekli büyütmek istememdir. Şu anda, portföyümüzde çok sayıda şirket var ve her zaman bir dizi yatırım çalışması devam ediyor. A16Z'nin kıdemli ortaklarıyla birlikte, çok yoğun meselelerle ilgilenmemiz gerekiyor, bu yüzden daha yapılandırılmış bir yaşam tarzına ihtiyaç duyuyoruz. Bu kılavuz, şimdiye kadar denediğim en düzenli olanıdır.

Benim için tipik bir gün, programı sıkı bir şekilde takip etmek. "Programlama takvimi"nin düzenleme talimatlarını yerine getirmek için elimden geleni yaparım.

Programım daha çok haftalık olarak düzenlenmiştir. Pazartesi ve Cuma günleri çok belirli bir zaman çizelgemiz var çünkü bir risk sermayesi şirketinin temposunda çalışıyoruz. Pazartesi, gün boyu süren bir "maraton" gibidir, çünkü gerçek ekip çalışmasının çoğu Pazartesi günü gerçekleşir. Cuma günkü program da Pazartesi ile aynıdır. Salı, Çarşamba ve Perşembe günleri daha esnek bir zaman çizelgesine sahibiz; genellikle daha çok dışarıda toplantılar, yönetim kurulu toplantıları, girişimci danışmanlıkları vb. yapıyoruz.

Eğer yoğun bir yenilikçi modda olan bir girişimciyseniz, esnek zamanın kesinlikle avantajı vardır. Ama eğer organizasyonel operasyonlar veya müşteri hizmetleri ile ilgili şeylerle uğraşıyorsanız, zorluklarla karşılaşabilirsiniz. Bu, işimizi nasıl gördüğümüzle ilgilidir. Eğer işinizin bir kısmı çok sayıda telefon veya e-posta ile ilgilenmeyi gerektiriyorsa, zamanında yanıt vermeniz gerekir, insanları çok uzun süre bekletmemelisiniz.

Şirketin kuruluşu, yalnızca değişim eylemleri için bir fırsat oluşturur. Şirketimizin değerlerinden biri, işbirliği yaptığımız insanlara saygıdır; bunu sağlamak da - asla aksamayacağımız anlamına gelir. Hızlı yanıt vermeyi taahhüt ediyoruz, belirli bir zaman diliminde yanıt verebilmek için (SLA) hizmet seviyesi anlaşması oluşturduk. Morgan Stanley’in eski bir sözüyle, "Birinci sınıf bir şekilde, birinci sınıf iş yapın". Bize ulaştığınızda, kesinlikle bir yanıt alacaksınız. Taahhüt ettiğimiz her şeyi yerine getireceğiz. Bunun için bir sistem kurmamız gerekti.

Bence, risk sermayesi, oldukça "gerçekle iç içe" bir iştir. Yatırımcılar günlük işlerden uzaklaşmayı düşünmemelidir. Gerçekten neler olduğunu anlamanız gerekir. Piyasada olan biteni yakından takip etmeli, bu teknolojileri öğrenmeli ve bu girişimcilerin ne yaptığını bilmelisiniz. Ayrıca, birçok kişiyle sürekli iletişimde olmalısınız, bu yüzden daha yapılandırılmış bir çalışma yöntemi son derece önemlidir.

Temelde her şey ajandaya kaydedilir. Uyku da ajandada, serbest zaman da ajandada. Serbest zaman çok önemlidir, stres atma valfi gibidir. Yeterince dinlenmek için zamanın olduğunu bildiğin sürece, uzun süre tam gücünle çalışabilirsin. Ancak yeterince serbest zaman ayarlamadığında, ajandanla memnuniyetsizlik hissedebilirsin. Gençken gerçekten "kapalı kalma" kavramım yoktu. Ancak yaş ilerledikçe vücudun isyan ediyor. Ayrıca, eğer bir aileniz varsa, sadece iş odaklı bir sistem kesinlikle iyi bir seçenek değildir.

Açık Zaman ve Yetki Devirinin Değeri Hakkında

Sriram: Takviminde birçok açık zamanın olması oldukça ilginç bir nokta. Dünyanın en ilginç ve etkili insanlarının genellikle bolca açık zamana sahip olduğunu sıkça konuşuyoruz. Bu, şirket yöneticilerinin sabah 8'den akşam 7'ye kadar 30 dakikalık dilimlerle planladığı zaman çizelgesinin tam tersidir.

Marc: Hepimiz zaman çizelgesinin N şeyle dolu olduğu yöneticilerle çalıştık. Bu tür yöneticiler için genellikle bu üç noktayı bulursunuz.

1. Gerçekten düşünmek için asla zamanları olmadı. Ve düşünmenin çok önemli bir şey olduğu kanıtlandı.

2. Ortam değişikliklerine uyum sağlamakta zorlanıyorlar. Girişim sermayesi sektöründe birçok sorunla karşılaşacak ve birçok acil durumla başa çıkmak zorunda kalacaksınız. Tıpkı o klasik film sahneleri gibi, büyük bir krizle karşılaştıklarında, birisi sekreterine "Randevularımı iptal et!" diye bağırır. Tamam, eğer takviminizde bir esneklik varsa, belki bunu yapmanıza gerek kalmaz.

3. Bu tür bir programın "kontrol" ettiği yöneticilerin sonunda mikro yönetici olabileceğini fark etmiş olabilirsiniz. Böyle insanların iş yükü altında nefes almakta zorlandığını görmüş olabilirsiniz. İyi haber şu ki, organizasyondaki her şeyle ilgili her detayı biliyorlar. Kötü haber ise, işte bir darboğaz haline gelmiş olmaları. Bu durumun uç noktası, ofislerinin dışında her zaman uzun kuyrukların oluşmasıdır. Ben de böyle birkaç kişiyle çalıştım. Bekleyen kuyruk koridor boyunca uzanıyor, insanlar onunla görüşmek için bekliyor. Onlar da organizasyonun darboğazıdır. Böyle bir organizasyonda çalışmak moral bozucu bir durumdur; bu temelde yetki devrinin tam tersidir.

Sriram: Bununla ilgili konu devretmek. Bu tür insanlar için devretmek zor. Devretmek genellikle sıradan bir ifade. Söylemesi kolay, yapması zor. Peki, takviminizde biraz açık zaman yaratmak istiyorsanız, ne yaparsınız? Gerçekten nasıl ifade edersiniz, "Bunu yapmayı düşünmüyorum", "Hayır diyeceğim" ya da "Bu işi başkalarına yaptırmayı planlıyorum"?

Marc: Yönetim şeklim, kimseyi doğrudan yönetmemek.

Bu nedenle bu kesinlikle farklı olacaktır, en azından bir dereceye kadar farklıdır. Geleneksel bir CEO'nun çeşitli konuları birbiriyle yüz yüze çözme baskısını taşımıyorum ve tüm yönetim sorumluluklarını üstlenmiyorum. Şirketin yönetim işlerinin büyük bir kısmına dahil oldum, ancak bunlar iç toplantılarımızda tartıştığımız konulardır. Sonra bu ekipleri yönetmek için yetenekli insanları seçiyoruz. Bazen yapmamız gereken tek şey, hangi işlerin yapılmasına gerek olmadığını ve başkalarına devredilebilecek işleri belirlemektir.

Sriram: Şu anda bana gönderdiğin bu ekran görüntüsünden bahsedelim. Her yönetici kendi check-in sistemine sahip olmalıdır. Zamanın sınırlı ve dikkat etmen gereken birçok proje var. Peki, kullandığın sistem nasıl?

Marc: Yani, basitçe söylemek gerekirse, iki tür proje durumu vardır. Apple'da direkt sorumlu (D.R.I.; direkt sorumlu birey ) kavramı var. Herhangi bir proje için, DRI'yi belirlemeye çalışırım, projenin teslimatından sorumlu olan kişi kimdir. Eğer ben isem, proje tamamlandığında takvimimde görünecektir. Eğer takvimimde görünmüyorsa, henüz tamamlanmamış demektir. Haftalık kontrol, diğerlerinin sorumlu olduğu tüm projeleri kapsar. Örneğin, belki bir şirket fon topluyor veya büyük bir işlem yapıyor. Girişimciyi veya CEO'yu her gün zorlamak zorunda değilim, ama en azından sık sık güncel durumu bilmek isterim, olayların gelişimi hakkında hiçbir şey bilmemeyi istemiyorum.

Hedefler ve Sistem Hakkında

Sriram: Bir adım geri atıp tartışmak istiyorum. Daha uzun bir zaman dilimini, örneğin yıllık bir takvimi konuşalım. Acaba bir hafta boyunca zirvede meditasyon yapıp, ardından "Tamam, bu yıl kurucularla daha fazla zaman geçirmem gerekiyor" ya da "Bu yıl bilimsel makaleler okumaya daha fazla zaman ayırmalıyım" gibi bir plan yapıyor musun? Ayrıca ilgili bir soru, hedeflerini ve şirketin hedeflerini, zamanın ve enerjinin harcanma şeklinle nasıl ilişkilendiriyorsun? Böyle bir zirve var mı?

Marc: Lanet olası bir zirve yok! Beni zirveden, sivrisineklerden uzak tut. Hayır, bunların hiçbiri yok. Yani mesele şu. Her altı ayda bir, kendimi bunalmış hissediyorum, her şeyin kontrolüm dışında olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden her altı ayda bir oturup kendime hesap veriyorum. Yani kendime diyorum ki "Tamam, harika bir sistemin var, ama aşırı yüklü", ya da "Çok fazla şeye 'evet' diyorsun, çok fazla işe karıştın."

Kendini geliştirmen gerekiyor, neyin önemli olduğunu anlaman lazım. Genellikle yaptığım şeyleri gözden geçirmek için bir saat harcarım, esasen "evet" ve "hayır" eşiklerini belirlemek oluyor, her yıl bir değişiklik yapmaya çalışıyorum. Ayrıca her yıl kişisel planımı yeniden oluşturuyorum. Gerçekten yapmak istediğim şeyleri ve hedeflerimi sıfırdan yazıyorum ve ardından ilgili aktiviteleri sıralıyorum. Zaman dağılımıyla ilgili birkaç şey söylemek istiyorum. Öncelikle, bu bir elektronik tabloya dayalı değil. Okuduğun bu yöneticiler/CEO'lar bu çok karmaşık işi yapıyorlar, zaman yönetimi için elektronik tablolar kullanıyorlar...

Sriram:Steve Ballmer(Steve Ballmer, eski Microsoft CEO'su), zaman yönetimi için elektronik tabloları kullanmanın örneğidir.

Marc: Evet, kesinlikle. Bu nedenle, bu ayrıntılı analizlere, pasta grafiklere, raporlara falan sahipler. Eğer bir Fortune 500 şirketi yönetiyorsanız, belki anlayabilirim. O zaman bir devlet başkanı gibisiniz. Farklı zaman dilimlerinde farklı seçmenlerle görüşmeniz gerekiyor, birçok farklı şey yapmalısınız, her 10 dakikada bir aşırı optimize etmeniz gerekiyor. Bu tür bir zorlukla karşılaşan insanlara gerçekten çok empati duyuyorum. Benim açımdan, bu kadar katı bir seviyeye ulaşmayı istemiyorum.

Ne olduğuna ve nasıl yeniden denge kurabileceğimize dair bir içgörü arıyorum. Bu şirketin kurulması, başarmak istediğim şeyleri gerçekleştirmek içindir. Benim rolüm, şirketin bağlamında bu hedefi gerçekleştirmektir. Bu yüzden cevap her zaman aynıdır. Nasıl şirketi optimize edebiliriz? Şirketin dahil olduğu projelerde, kendi işlerimi nasıl optimize edebilirim? Bu yüzden, 11 yıl boyunca, bu sorunun cevabı her yıl aynı ve kısa vadede değişmeyecek. Bence, hedefleri yeniden düşünmekten çok, tekil hedefler üzerinde ayarlamalar yapmak daha önemlidir.

Süreç, Sonuç ve Bahis Hakkında

Sriram: Bu çok ilginç bir konu çünkü bildiğiniz gibi, bireysel düzeyde ya da organizasyonel düzeyde hedef belirleme konusunda iki farklı akım var. Birincisi, OKR hedef yönetim modelini ve çeşitli göstergeleri kullanarak, bazı ölçülebilir nesnelere bakarak sonuçları nesnel bir şekilde değerlendirmek. Diğeri ise, gerçek sonuçların kendisine odaklanmak yerine, yalnızca girdi ve sürece odaklanmaktır. Ve sizin işiniz benzersizdir çünkü yıllara dayanan uzun vadeli geri bildirim döngüsüne sahiptir, sadece çeyrek performansına sahip bir iş birimi değildir.

Marc:Evet, esasen sadece yatırımlara odaklanıyoruz. Temelde süreç ile sonuç arasındaki ilişki. Ve bu tam olarak senin bahsettiğin neden. Girişim sermayesi sonuçları görmek için uzun zaman alır. İlk beş yılımızda, gerçekten başarılı olup olamayacağımızı bilmiyorduk. Yani, ne öğrendim? Mesela, ilk üç yılda hiçbir ilerleme kaydedemezsem, ne öğrenebilirim? Çünkü bazen bu şirketler bir süre mücadele ediyor, sonra gerçekten başarılı oluyorlar. Bazen ise tam tersi.