Produtividade Pessoal e Sistema de Aprendizagem: Diálogo com o fundador da A16Z, Marc Andreessen
No ecossistema de capital de risco, a transformação tecnológica e a inovação de modelos de negócios estão constantemente a surgir, gerando diversas novas formas de startups. Em comparação, a indústria de capital de risco parece relativamente conservadora, mas isso também reflete os grandes desafios de inovação que este setor enfrenta. Se tivermos que escolher os pioneiros da inovação na indústria de capital de risco, a A16Z sem dúvida ocupa um lugar de destaque, com a sua filosofia e práticas únicas que têm liderado as novas tendências do setor.
Marc Andreessen, co-fundador da A16Z e uma das figuras mais influentes da era da internet, não apenas fundou o navegador pioneiro Netscape, mas também tem se destacado no campo dos investimentos. Recentemente, ele teve uma conversa aprofundada com o parceiro da A16Z, Sriram Krishna, compartilhando seus pensamentos mais recentes sobre produtividade pessoal, gerenciamento de tempo, hábitos de leitura e métodos de aprendizagem. Embora este artigo não ofereça uma revelação imediata, ao ser lido com atenção, revela uma espécie de retorno racional ao senso comum. Recomendo que todos o salvem e o revisitem regularmente.
Vamos começar, aqui está o conteúdo principal da conversa:
Sobre a Produtividade Pessoal
Sriram: Há mais de dez anos, você publicou no seu blog pessoal o famoso "Guia de Produtividade Pmarca". Como é a versão de 2020 do "Guia de Produtividade de Marc Andreessen"?
Marc: Eu basicamente fiz uma reviravolta de 180° no guia de 13-14 anos atrás. Principalmente porque fundei a A16Z e quero continuar a crescer e a tornar-me mais forte. Atualmente, temos um grande número de empresas no nosso portfólio, e há sempre uma grande quantidade de trabalho de investimento em andamento. Eu e os sócios seniores da A16Z precisamos lidar com questões de alta intensidade, por isso precisamos de um estilo de vida mais estruturado. Este guia é o mais organizado que já experimentei até agora.
Para mim, um dia típico é seguir rigorosamente o cronograma. Eu farei o meu melhor para completar as orientações do "calendário de programação".
A minha agenda é mais organizada em semanas. As segundas e as sextas-feiras têm horários muito específicos, porque operamos ao ritmo de uma empresa de capital de risco. As segundas-feiras são como uma "maratona" de dia inteiro, porque a maior parte da verdadeira colaboração em equipa acontece às segundas. As sextas-feiras têm uma agenda semelhante à das segundas. As terças, quartas e quintas-feiras são muito mais flexíveis, geralmente envolvendo mais reuniões externas, reuniões do conselho, consultas a empreendedores, etc.
Eu acho que se você é um empresário em um modo de inovação intensa, ter tempo flexível é definitivamente benéfico. Mas se você precisa lidar com questões relacionadas à operação da organização ou ao atendimento ao cliente, você enfrentará desafios. Isso depende de como vemos nosso trabalho. Se parte do seu trabalho envolve lidar com uma grande quantidade de chamadas ou e-mails, você precisa responder prontamente, para não fazer as pessoas esperarem muito tempo.
A fundação da empresa é apenas uma oportunidade para provocar mudanças. Um dos nossos valores é o respeito pelas pessoas com quem trabalhamos, e isso inclui - nunca falhar. Garantimos respostas imediatas, e estabelecemos um acordo de nível de serviço (SLA), que permite respostas dentro de um prazo específico. Como diz um velho ditado do JPMorgan, "fazer negócios de primeira classe de uma maneira de primeira classe". Se você entrar em contato conosco, certamente receberá uma resposta. O que prometemos fazer, faremos. É necessário estabelecer um sistema para isso.
Acredito que o capital de risco é um trabalho muito "próximo da linha de frente". Os investidores não devem pensar em se afastar das questões do dia a dia. Você precisa realmente entender o que está acontecendo. Você deve estar em estreito contato com o que está a acontecer no mercado, entender estas tecnologias, saber o que estes empreendedores estão a fazer. E você deve estar sempre em comunicação com muitas pessoas, por isso uma abordagem de trabalho mais estruturada é absolutamente necessária.
Basicamente, tudo está anotado na agenda. Dormir também está na agenda, o tempo livre também está na agenda. O tempo livre é muito importante, é como uma válvula de alívio do estresse. Desde que você saiba que tem tempo suficiente para descansar, pode trabalhar com toda a energia por muito tempo. Mas percebi que, se não houver tempo livre suficiente agendado, você começará a ficar insatisfeito com sua agenda. Quando eu era jovem, eu realmente não tinha o conceito de "desligar". No entanto, à medida que envelhecemos, nosso corpo começa a reagir. E é claro que, se você ainda tem uma família, ter apenas um sistema de trabalho não é uma boa opção.
Sobre o valor do tempo aberto e da delegação
Sriram: Eu acho que um ponto muito interessante na sua agenda é que há muito tempo aberto alocado. Frequentemente falamos sobre como algumas das pessoas mais interessantes e influentes do mundo costumam ter bastante tempo livre. Isso é completamente o oposto dos executivos que agendam seu tempo em intervalos de 30 minutos, das 8 da manhã às 7 da noite.
Marc: Todos nós já trabalhámos com executivos cujas agendas estão cheias de N coisas. Para esses executivos, frequentemente você encontrará estes três pontos.
Eles nunca tiveram tempo para realmente pensar. E na verdade, pensar é uma coisa muito importante.
Eles têm dificuldade em se adaptar às mudanças no ambiente. Na indústria de capital de risco, você encontrará muitos problemas e precisará lidar com muitas situações de emergência. Como aquelas cenas clássicas de filmes, quando enfrentam uma grande crise, alguém grita para seu secretário: "Cancele minha agenda!". Bem, se sua agenda tiver certa flexibilidade, talvez você não precise fazer isso.
Você pode ter percebido que os gestores "controlados" por esse tipo de agenda acabam se tornando microgerenciadores. Você pode já ter visto algumas dessas pessoas sendo sobrecarregadas pelo trabalho. A boa notícia é que elas têm um conhecimento profundo de tudo na organização. A má notícia é que elas se tornaram o gargalo no trabalho. A forma extrema dessa situação é que sempre há uma longa fila do lado de fora do escritório delas. Eu já trabalhei com algumas dessas pessoas. A fila se estende pelo corredor, e as pessoas estão todas esperando para entrar e vê-las. Elas também são o gargalo da organização. Trabalhar em uma organização assim é desmotivador, e é basicamente o oposto da delegação.
Sriram: O tópico relacionado a isso é a delegação. Para muitas pessoas assim, soltar é difícil. Delegar muitas vezes é um clichê. Falar é fácil, fazer é difícil. Portanto, se você quiser reivindicar algum tempo livre na sua agenda, o que você faria? Como você realmente expressaria: "não pretendo fazer isso", "eu diria não", ou "eu pretendo deixar outra pessoa fazer isso"?
Marc: A minha forma de gerir é que não gerencio diretamente ninguém.
Portanto, isso terá que ser diferente, pelo menos em certa medida. Eu não tenho a pressão de um CEO tradicional de lidar pessoalmente com várias questões, nem assumo toda a responsabilidade de gestão. Participo de uma grande quantidade de trabalho de gestão da empresa, mas tudo isso é discutido em reuniões internas. Depois escolhemos talentos excepcionais para gerir essas equipes. Em certos momentos, tudo o que precisamos fazer é esclarecer quais tarefas não precisam ser feitas, que podem ser delegadas a outras pessoas.
Sriram: Agora vamos falar sobre esta captura de tela que você me enviou. Cada executivo deve ter seu próprio sistema de check-in. Seu tempo é limitado e há uma série de projetos importantes que precisam da sua atenção. Que tipo de sistema você está usando?
Marc: Portanto, de forma simples, há duas categorias de situações de projetos. A Apple tem um conceito chamado diretamente responsável (D.R.I.; indivíduo diretamente responsável ). Para qualquer projeto, eu tentaria identificar o DRI, quem é responsável pela entrega do projeto. Se sou eu, então o projeto aparecerá na minha agenda após a conclusão. Se não aparecer na agenda, significa que ainda não foi concluído. O check-in semanal é para todos os projetos que são responsabilidade de outras pessoas. Por exemplo, você pode ter uma empresa levantando fundos ou fazendo um grande negócio. Eu não preciso necessariamente perguntar todos os dias ao empreendedor ou ao CEO, mas pelo menos preciso estar ciente das últimas atualizações com frequência, não quero estar completamente desinformado sobre o andamento das coisas.
Sobre objetivos e sistema
Sriram: Eu gostaria de sair um pouco da discussão. Vamos falar sobre um cronograma com um intervalo de tempo mais longo, como em anos. Há alguma semana em que você medita no topo da montanha e diz: "Bem, este ano eu preciso passar mais tempo com os fundadores", ou "Este ano eu preciso passar mais tempo lendo artigos científicos" ou um plano semelhante. Outra pergunta relacionada é: como você conecta seus objetivos e os objetivos da empresa com a forma como você gasta seu tempo e energia? Existe um tal pico?
Marc: Não há maldito pico! Mantenha-me longe do pico, longe dos mosquitos. Não, não há nada disso. Então, a situação é a seguinte. A cada seis meses, eu me sinto sobrecarregado, sinto que tudo está fora do meu controle. Portanto, cerca de cada seis meses, eu me sento para uma autoanálise. Ou seja, digo a mim mesmo "Ok, você tem um sistema incrível, mas ele está sobrecarregado", ou "Você disse 'sim' para muitas coisas, você está envolvido em muitas coisas".
Você deve se aprimorar e esclarecer o que é importante. Normalmente, gasto uma hora revisando o que tenho feito, basicamente para determinar o limite entre "sim" e "não", e tento fazer uma revisão a cada ano. Além disso, também reviso meu plano pessoal anualmente. Começo escrevendo as coisas que realmente quero fazer e meus objetivos, e depois organizo as atividades relacionadas. Sobre a alocação de tempo, gostaria de mencionar um ou dois pontos. Primeiro, não é impulsionado por planilhas. Esses executivos/CEOs que você lê estão fazendo esse trabalho muito complexo, gerenciando seu tempo com planilhas...
Sriram: Steve Ballmer ( Steve Ballmer, ex-CEO da Microsoft, ) é um exemplo de gerenciamento de tempo com planilhas.
Marc: Sim, de fato. Portanto, eles têm essas análises detalhadas, gráficos de setores, relatórios e assim por diante. Se você estiver gerenciando uma empresa da Fortune 500, talvez eu consiga entender. Naquela época, você é como um chefe de estado. Você precisa encontrar diferentes eleitores em diferentes períodos de tempo, fazer muitas coisas diferentes, e precisa de uma super otimização a cada 10 minutos. Eu realmente sinto muito por aqueles que enfrentam esse desafio. Para mim, eu não estaria disposto a atingir um nível tão rigoroso.
Estou tentando encontrar alguma intuição sobre o que aconteceu e como reequilibrar. A criação desta empresa foi para realizar o que eu quero alcançar. Meu papel é atingir esse objetivo no contexto da empresa. Portanto, a resposta é sempre a mesma. É como, como otimizamos a empresa? Para os projetos em que a empresa está envolvida, como posso otimizar meu próprio trabalho? Assim, por 11 anos consecutivos, a resposta a essa pergunta tem sido a mesma a cada ano e não mudará no curto prazo. Eu acho que, em vez de repensar o objetivo, é mais sobre fazer ajustes em torno de um único objetivo.
Sobre o processo, resultados e apostas
Sriram: Este é um tópico muito interessante, porque como você sabe, tanto a nível pessoal como organizacional, existem duas escolas de pensamento sobre como definir metas. Uma é utilizar o modelo de gestão de objetivos OKR e vários indicadores, medindo objetivamente os resultados ao observar alguns objetos quantificáveis. A outra foca apenas no investimento e no processo, em vez do resultado real em si. E o seu trabalho é único, porque possui um ciclo de feedback de longo prazo, em vez de ser apenas um departamento de negócios com desempenho trimestral.
Marc: Sim, basicamente, nós só nos concentramos no investimento. Basicamente, é a relação entre processo e resultado. E essa é exatamente a razão que você mencionou. O capital de risco leva muito tempo para ver resultados. Nos primeiros cinco anos, realmente não sabíamos se iria ter sucesso. Então, o que eu aprendi? Por exemplo, nos primeiros três anos, sem progresso algum, o que eu aprenderia? Porque às vezes essas empresas lutam por um tempo e então realmente conseguem. Às vezes, é o contrário.
Esta página pode conter conteúdos de terceiros, que são fornecidos apenas para fins informativos (sem representações/garantias) e não devem ser considerados como uma aprovação dos seus pontos de vista pela Gate, nem como aconselhamento financeiro ou profissional. Consulte a Declaração de exoneração de responsabilidade para obter mais informações.
12 gostos
Recompensa
12
4
Republicar
Partilhar
Comentar
0/400
GhostAddressHunter
· 3h atrás
Mais um tópico de aprendizagem que desperdiça tempo.
Ver originalResponder0
FloorSweeper
· 08-13 11:22
ngmi se não estiveres a prestar atenção aos leaks alpha do marc tbh...
Ver originalResponder0
LiquidatedDreams
· 08-13 07:05
O novo guia de colheita de idiotas dos capitalistas chegou
Ver originalResponder0
RektButAlive
· 08-13 07:04
Os principais LPs estão a sofrer, novamente enganados pela apresentação da a16z.
O fundador da A16Z, Marc Andreessen, fala sobre produtividade pessoal e sistemas de aprendizagem.
Produtividade Pessoal e Sistema de Aprendizagem: Diálogo com o fundador da A16Z, Marc Andreessen
No ecossistema de capital de risco, a transformação tecnológica e a inovação de modelos de negócios estão constantemente a surgir, gerando diversas novas formas de startups. Em comparação, a indústria de capital de risco parece relativamente conservadora, mas isso também reflete os grandes desafios de inovação que este setor enfrenta. Se tivermos que escolher os pioneiros da inovação na indústria de capital de risco, a A16Z sem dúvida ocupa um lugar de destaque, com a sua filosofia e práticas únicas que têm liderado as novas tendências do setor.
Marc Andreessen, co-fundador da A16Z e uma das figuras mais influentes da era da internet, não apenas fundou o navegador pioneiro Netscape, mas também tem se destacado no campo dos investimentos. Recentemente, ele teve uma conversa aprofundada com o parceiro da A16Z, Sriram Krishna, compartilhando seus pensamentos mais recentes sobre produtividade pessoal, gerenciamento de tempo, hábitos de leitura e métodos de aprendizagem. Embora este artigo não ofereça uma revelação imediata, ao ser lido com atenção, revela uma espécie de retorno racional ao senso comum. Recomendo que todos o salvem e o revisitem regularmente.
Vamos começar, aqui está o conteúdo principal da conversa:
Sobre a Produtividade Pessoal
Sriram: Há mais de dez anos, você publicou no seu blog pessoal o famoso "Guia de Produtividade Pmarca". Como é a versão de 2020 do "Guia de Produtividade de Marc Andreessen"?
Marc: Eu basicamente fiz uma reviravolta de 180° no guia de 13-14 anos atrás. Principalmente porque fundei a A16Z e quero continuar a crescer e a tornar-me mais forte. Atualmente, temos um grande número de empresas no nosso portfólio, e há sempre uma grande quantidade de trabalho de investimento em andamento. Eu e os sócios seniores da A16Z precisamos lidar com questões de alta intensidade, por isso precisamos de um estilo de vida mais estruturado. Este guia é o mais organizado que já experimentei até agora.
Para mim, um dia típico é seguir rigorosamente o cronograma. Eu farei o meu melhor para completar as orientações do "calendário de programação".
A minha agenda é mais organizada em semanas. As segundas e as sextas-feiras têm horários muito específicos, porque operamos ao ritmo de uma empresa de capital de risco. As segundas-feiras são como uma "maratona" de dia inteiro, porque a maior parte da verdadeira colaboração em equipa acontece às segundas. As sextas-feiras têm uma agenda semelhante à das segundas. As terças, quartas e quintas-feiras são muito mais flexíveis, geralmente envolvendo mais reuniões externas, reuniões do conselho, consultas a empreendedores, etc.
Eu acho que se você é um empresário em um modo de inovação intensa, ter tempo flexível é definitivamente benéfico. Mas se você precisa lidar com questões relacionadas à operação da organização ou ao atendimento ao cliente, você enfrentará desafios. Isso depende de como vemos nosso trabalho. Se parte do seu trabalho envolve lidar com uma grande quantidade de chamadas ou e-mails, você precisa responder prontamente, para não fazer as pessoas esperarem muito tempo.
A fundação da empresa é apenas uma oportunidade para provocar mudanças. Um dos nossos valores é o respeito pelas pessoas com quem trabalhamos, e isso inclui - nunca falhar. Garantimos respostas imediatas, e estabelecemos um acordo de nível de serviço (SLA), que permite respostas dentro de um prazo específico. Como diz um velho ditado do JPMorgan, "fazer negócios de primeira classe de uma maneira de primeira classe". Se você entrar em contato conosco, certamente receberá uma resposta. O que prometemos fazer, faremos. É necessário estabelecer um sistema para isso.
Acredito que o capital de risco é um trabalho muito "próximo da linha de frente". Os investidores não devem pensar em se afastar das questões do dia a dia. Você precisa realmente entender o que está acontecendo. Você deve estar em estreito contato com o que está a acontecer no mercado, entender estas tecnologias, saber o que estes empreendedores estão a fazer. E você deve estar sempre em comunicação com muitas pessoas, por isso uma abordagem de trabalho mais estruturada é absolutamente necessária.
Basicamente, tudo está anotado na agenda. Dormir também está na agenda, o tempo livre também está na agenda. O tempo livre é muito importante, é como uma válvula de alívio do estresse. Desde que você saiba que tem tempo suficiente para descansar, pode trabalhar com toda a energia por muito tempo. Mas percebi que, se não houver tempo livre suficiente agendado, você começará a ficar insatisfeito com sua agenda. Quando eu era jovem, eu realmente não tinha o conceito de "desligar". No entanto, à medida que envelhecemos, nosso corpo começa a reagir. E é claro que, se você ainda tem uma família, ter apenas um sistema de trabalho não é uma boa opção.
Sobre o valor do tempo aberto e da delegação
Sriram: Eu acho que um ponto muito interessante na sua agenda é que há muito tempo aberto alocado. Frequentemente falamos sobre como algumas das pessoas mais interessantes e influentes do mundo costumam ter bastante tempo livre. Isso é completamente o oposto dos executivos que agendam seu tempo em intervalos de 30 minutos, das 8 da manhã às 7 da noite.
Marc: Todos nós já trabalhámos com executivos cujas agendas estão cheias de N coisas. Para esses executivos, frequentemente você encontrará estes três pontos.
Eles nunca tiveram tempo para realmente pensar. E na verdade, pensar é uma coisa muito importante.
Eles têm dificuldade em se adaptar às mudanças no ambiente. Na indústria de capital de risco, você encontrará muitos problemas e precisará lidar com muitas situações de emergência. Como aquelas cenas clássicas de filmes, quando enfrentam uma grande crise, alguém grita para seu secretário: "Cancele minha agenda!". Bem, se sua agenda tiver certa flexibilidade, talvez você não precise fazer isso.
Você pode ter percebido que os gestores "controlados" por esse tipo de agenda acabam se tornando microgerenciadores. Você pode já ter visto algumas dessas pessoas sendo sobrecarregadas pelo trabalho. A boa notícia é que elas têm um conhecimento profundo de tudo na organização. A má notícia é que elas se tornaram o gargalo no trabalho. A forma extrema dessa situação é que sempre há uma longa fila do lado de fora do escritório delas. Eu já trabalhei com algumas dessas pessoas. A fila se estende pelo corredor, e as pessoas estão todas esperando para entrar e vê-las. Elas também são o gargalo da organização. Trabalhar em uma organização assim é desmotivador, e é basicamente o oposto da delegação.
Sriram: O tópico relacionado a isso é a delegação. Para muitas pessoas assim, soltar é difícil. Delegar muitas vezes é um clichê. Falar é fácil, fazer é difícil. Portanto, se você quiser reivindicar algum tempo livre na sua agenda, o que você faria? Como você realmente expressaria: "não pretendo fazer isso", "eu diria não", ou "eu pretendo deixar outra pessoa fazer isso"?
Marc: A minha forma de gerir é que não gerencio diretamente ninguém.
Portanto, isso terá que ser diferente, pelo menos em certa medida. Eu não tenho a pressão de um CEO tradicional de lidar pessoalmente com várias questões, nem assumo toda a responsabilidade de gestão. Participo de uma grande quantidade de trabalho de gestão da empresa, mas tudo isso é discutido em reuniões internas. Depois escolhemos talentos excepcionais para gerir essas equipes. Em certos momentos, tudo o que precisamos fazer é esclarecer quais tarefas não precisam ser feitas, que podem ser delegadas a outras pessoas.
Sriram: Agora vamos falar sobre esta captura de tela que você me enviou. Cada executivo deve ter seu próprio sistema de check-in. Seu tempo é limitado e há uma série de projetos importantes que precisam da sua atenção. Que tipo de sistema você está usando?
Marc: Portanto, de forma simples, há duas categorias de situações de projetos. A Apple tem um conceito chamado diretamente responsável (D.R.I.; indivíduo diretamente responsável ). Para qualquer projeto, eu tentaria identificar o DRI, quem é responsável pela entrega do projeto. Se sou eu, então o projeto aparecerá na minha agenda após a conclusão. Se não aparecer na agenda, significa que ainda não foi concluído. O check-in semanal é para todos os projetos que são responsabilidade de outras pessoas. Por exemplo, você pode ter uma empresa levantando fundos ou fazendo um grande negócio. Eu não preciso necessariamente perguntar todos os dias ao empreendedor ou ao CEO, mas pelo menos preciso estar ciente das últimas atualizações com frequência, não quero estar completamente desinformado sobre o andamento das coisas.
Sobre objetivos e sistema
Sriram: Eu gostaria de sair um pouco da discussão. Vamos falar sobre um cronograma com um intervalo de tempo mais longo, como em anos. Há alguma semana em que você medita no topo da montanha e diz: "Bem, este ano eu preciso passar mais tempo com os fundadores", ou "Este ano eu preciso passar mais tempo lendo artigos científicos" ou um plano semelhante. Outra pergunta relacionada é: como você conecta seus objetivos e os objetivos da empresa com a forma como você gasta seu tempo e energia? Existe um tal pico?
Marc: Não há maldito pico! Mantenha-me longe do pico, longe dos mosquitos. Não, não há nada disso. Então, a situação é a seguinte. A cada seis meses, eu me sinto sobrecarregado, sinto que tudo está fora do meu controle. Portanto, cerca de cada seis meses, eu me sento para uma autoanálise. Ou seja, digo a mim mesmo "Ok, você tem um sistema incrível, mas ele está sobrecarregado", ou "Você disse 'sim' para muitas coisas, você está envolvido em muitas coisas".
Você deve se aprimorar e esclarecer o que é importante. Normalmente, gasto uma hora revisando o que tenho feito, basicamente para determinar o limite entre "sim" e "não", e tento fazer uma revisão a cada ano. Além disso, também reviso meu plano pessoal anualmente. Começo escrevendo as coisas que realmente quero fazer e meus objetivos, e depois organizo as atividades relacionadas. Sobre a alocação de tempo, gostaria de mencionar um ou dois pontos. Primeiro, não é impulsionado por planilhas. Esses executivos/CEOs que você lê estão fazendo esse trabalho muito complexo, gerenciando seu tempo com planilhas...
Sriram: Steve Ballmer ( Steve Ballmer, ex-CEO da Microsoft, ) é um exemplo de gerenciamento de tempo com planilhas.
Marc: Sim, de fato. Portanto, eles têm essas análises detalhadas, gráficos de setores, relatórios e assim por diante. Se você estiver gerenciando uma empresa da Fortune 500, talvez eu consiga entender. Naquela época, você é como um chefe de estado. Você precisa encontrar diferentes eleitores em diferentes períodos de tempo, fazer muitas coisas diferentes, e precisa de uma super otimização a cada 10 minutos. Eu realmente sinto muito por aqueles que enfrentam esse desafio. Para mim, eu não estaria disposto a atingir um nível tão rigoroso.
Estou tentando encontrar alguma intuição sobre o que aconteceu e como reequilibrar. A criação desta empresa foi para realizar o que eu quero alcançar. Meu papel é atingir esse objetivo no contexto da empresa. Portanto, a resposta é sempre a mesma. É como, como otimizamos a empresa? Para os projetos em que a empresa está envolvida, como posso otimizar meu próprio trabalho? Assim, por 11 anos consecutivos, a resposta a essa pergunta tem sido a mesma a cada ano e não mudará no curto prazo. Eu acho que, em vez de repensar o objetivo, é mais sobre fazer ajustes em torno de um único objetivo.
Sobre o processo, resultados e apostas
Sriram: Este é um tópico muito interessante, porque como você sabe, tanto a nível pessoal como organizacional, existem duas escolas de pensamento sobre como definir metas. Uma é utilizar o modelo de gestão de objetivos OKR e vários indicadores, medindo objetivamente os resultados ao observar alguns objetos quantificáveis. A outra foca apenas no investimento e no processo, em vez do resultado real em si. E o seu trabalho é único, porque possui um ciclo de feedback de longo prazo, em vez de ser apenas um departamento de negócios com desempenho trimestral.
Marc: Sim, basicamente, nós só nos concentramos no investimento. Basicamente, é a relação entre processo e resultado. E essa é exatamente a razão que você mencionou. O capital de risco leva muito tempo para ver resultados. Nos primeiros cinco anos, realmente não sabíamos se iria ter sucesso. Então, o que eu aprendi? Por exemplo, nos primeiros três anos, sem progresso algum, o que eu aprenderia? Porque às vezes essas empresas lutam por um tempo e então realmente conseguem. Às vezes, é o contrário.