Stratégies de hausse des utilisateurs Web3 : Comment créer une communauté réussie "Go To Market"
Dans le domaine du Web3, nous voyons souvent certains projets obtenir une bonne hausse des utilisateurs à court terme, mais faire rapidement face à des difficultés de perte d'utilisateurs, finissant par tomber dans un "spirale de la mort" et échouer. Contrairement aux domaines traditionnels, les projets Web3 sont fortement influencés par le marché des cryptomonnaies : en période de bull market, tout est prospère, tandis qu'en bear market, de nombreux projets peinent à survivre. Ces projets échoués ont souvent un point commun, à savoir qu'en environnement bear market, le prix des tokens du projet continue de chuter, entraînant l'échec des mesures d'incitation des tokens voire nuisant aux intérêts des utilisateurs, ce qui provoque une perte grave d'utilisateurs.
La hausse des utilisateurs est l'objectif à long terme d'un produit, dont le cœur réside dans la construction d'un écosystème entre le produit et les utilisateurs, en obtenant des parts de marché grâce à des itérations continues, afin de réaliser une croissance stable en termes de taille et de valeur des utilisateurs. Les données de l'année 2022 montrent que le nombre d'adresses actives pour les dApps principales telles que Collectibles, DeFi, GameFi et MarketPlaces a connu une baisse plus ou moins importante, tandis que les applications de type Social & Media affichent une tendance de croissance rapide. Voici quelques réflexions sur la croissance des utilisateurs de Web3.
Les idées de base pour la hausse des utilisateurs Web3
Bien que le cycle du marché des cryptomonnaies ait un impact énorme sur la hausse des utilisateurs, les entrepreneurs ne devraient pas être limités par des facteurs macros. La première étape de la croissance des utilisateurs est de trouver un "marché" correspondant au produit, c'est-à-dire le PMF(Product Market Fit) dans le "M". Il est important de se concentrer sur des segments de marché qui correspondent aux caractéristiques et aux ressources de son propre produit, plutôt que de poursuivre aveuglément l'ensemble du grand marché. Il convient de d'abord se concentrer sur un marché unique pour y exceller et obtenir une position de leader avant de penser à une expansion horizontale. Pour les entrepreneurs chinois, renoncer à la communauté sinophone familière et au groupe d'utilisateurs chinois n'est pas une sage décision, car cela équivaut à abandonner un tiers potentiel de la base d'utilisateurs mondiale.
Dans le développement de produits, le produit minimum viable (MVP) est une idée très efficace. Il insiste sur le fait de lancer d'abord les fonctionnalités de base qui répondent au minimum aux boucles commerciales essentielles des scénarios, puis d'itérer et d'optimiser en fonction des retours du marché, afin de créer finalement un produit qui répond le mieux aux besoins du marché. Les développeurs devraient éviter d'essayer de créer un produit "global" parfait d'un seul coup, mais plutôt se concentrer sur la résolution du "un" problème le plus pressant pour les utilisateurs, simplifier le processus d'utilisation et construire un produit MVP conforme au PMF. Dans ce processus, les développeurs doivent souvent dire "non" à de nombreuses idées qui semblent bonnes.
Si l'on comprend le PMF comme l'état idéal d'adéquation produit-marché, alors le MVP est un moyen efficace d'atteindre cet état. Lancer un MVP conforme au PMF sur le marché est au cœur de la stratégie GTM(Go To Market). L'objectif du GTM est d'acquérir et de fidéliser des utilisateurs, et le processus d'acquisition suit généralement le "modèle d'entonnoir": du haut de l'entonnoir pour attirer de nouveaux utilisateurs, jusqu'en bas pour la conversion et la rétention des utilisateurs, c'est un processus de diminution du nombre d'utilisateurs.
Le GTM des projets Web2 traditionnels comprend des étapes telles que la tarification, le marketing et les ventes, avec des indicateurs tels que le taux de clics sur le site web, le revenu moyen par utilisateur et le cycle de vente. Bien que le cadre GTM de Web2 offre une méthodologie mature, le contenu du GTM de Web3 est beaucoup plus riche. "Communauté" est un domaine unique du GTM de Web3, représentant un important réservoir de trafic pour la croissance des utilisateurs. La stratégie GTM de Web3 est généralement accompagnée de mesures incitatives communautaires basées sur des tokens, ainsi que de programmes de parrainage correspondants, où les utilisateurs anciens sont récompensés en tokens pour avoir recommandé de nouveaux utilisateurs, et ces nouveaux utilisateurs peuvent également en bénéficier.
PMF(Produit de l'ajustement au marché): Trouver le marché, répondre aux besoins réels
Concernant l'adéquation produit-marché (PMF), il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Pourquoi développer ce produit/fonction ?
Les produits/fonctions peuvent-ils répondre aux besoins du marché ?
Pourquoi développer ce produit/fonction maintenant, plutôt que d'attendre plus tard ?
Selon une étude de CBInsights, le manque de demande sur le marché est la principale raison de l'échec des projets entrepreneuriaux, représentant 42 %, bien plus que l'épuisement des fonds et des problèmes d'équipe. Compte tenu de l'importance de cette question, les développeurs devraient y réfléchir dès la phase de planification du produit, plutôt que d'attendre que le produit soit sur le point d'être lancé pour rechercher le marché. Les gens ont tendance à ignorer le travail de recherche de marché qui aurait dû être effectué à l'avance en raison de préjugés personnels et d'entêtement.
La recherche du PMF est un processus d'itération continue. En collectant constamment des retours et en les validant, le produit atteint progressivement un meilleur ajustement avec le marché. Au cours des validations ultérieures, on retourne à certaines étapes spécifiques pour optimiser et améliorer, afin d'augmenter la compatibilité entre le produit et le marché.
Verrouiller le marché de niche et le groupe d'utilisateurs cibles, découvrir les besoins non satisfaits
Identifier un marché de niche et un groupe d'utilisateurs cible aura un impact direct sur le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs par le produit. En segmentant le grand marché pour cibler le groupe d'utilisateurs, il est possible de créer un profil utilisateur et d'effectuer une analyse des besoins. Une fois que le profil utilisateur cible est clarifié, l'étape suivante consiste à comprendre en profondeur leurs véritables besoins. Lors de la tentative de création de valeur pour l'utilisateur, il est également nécessaire d'évaluer si ce besoin correspond à une bonne opportunité de marché. Si les besoins des utilisateurs d'un marché particulier sont déjà bien satisfaits, il ne faut pas entrer dans ce marché, mais plutôt rechercher de nouvelles opportunités de marché. Lorsqu'on découvre qu'un marché présente des besoins utilisateurs qui ne sont pas encore bien satisfaits, il est alors possible de considérer une entrée.
Élaborer une stratégie produit, clarifier la proposition de valeur, mettre en avant les avantages différenciés
Les utilisateurs vont inévitablement comparer divers produits concurrents avec le vôtre, donc la satisfaction des utilisateurs dépend en grande partie des caractéristiques uniques de votre produit. Ces particularités constituent l'avantage différentiel du produit. Ce que l'on appelle la proposition de valeur, c'est mettre en avant les points forts du produit, permettant aux utilisateurs de ressentir que ce produit peut mieux répondre à leurs besoins que les produits concurrents. Parmi les nombreux besoins que le produit peut satisfaire, sur lequel devrions-nous nous concentrer ? Quelles fonctionnalités uniques le produit peut-il offrir pour attirer les utilisateurs ? Comment le produit peut-il se démarquer dans la concurrence ? Ce sont trois questions clés auxquelles il faut répondre lors de l'élaboration d'une stratégie produit.
Sélection d'un ensemble de fonctionnalités MVP, validation des besoins des utilisateurs
Une fois que la stratégie produit et la proposition de valeur sont clarifiées, il convient de se concentrer sur la sélection des fonctionnalités clés que le produit minimum viable (MVP) doit inclure. Investir aveuglément beaucoup de temps et d'énergie dans le développement de fonctionnalités dont les utilisateurs n'ont pas besoin est une expérience très frustrante, car on finit par découvrir que le produit n'est pas populaire. Après plusieurs échecs, il est très probable que les fonds soient épuisés. L'objectif du MVP est de déterminer si la direction du développement est correcte, puis de créer une valeur suffisamment importante sur les points que les utilisateurs jugent précieux. Une fois le développement du MVP terminé, il est essentiel de procéder à des tests approfondis auprès du public cible afin de s'assurer que les retours recueillis proviennent d'un nombre suffisant d'utilisateurs sur le marché cible. Sinon, ces retours d'utilisateurs pourraient orienter les itérations du produit dans la mauvaise direction. Sur la base des retours d'utilisateurs précis, il faut réajuster les hypothèses et revenir aux étapes précédentes du processus pour itérer le MVP, jusqu'à concevoir un produit hautement aligné avec le marché.
MVP(Produit Minimum Viable): itération rapide, réduction des détours
Concernant le produit minimum viable (MVP), il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Quels sont les éléments clés qui composent le produit/la fonctionnalité ?
Quel problème concret peut-il résoudre ?
Quels sont les plans d'itération futurs pour cette fonctionnalité ?
Quelle est la valeur centrale du produit/fonction?
Le concept de MVP est de développer un produit utilisable, capable de mettre en valeur les points forts et l'innovation du projet, avec le moindre coût de développement et dans le temps le plus court. Bien que ce produit ait des fonctionnalités très minimales, il permet de valider rapidement une idée. Les gens ont généralement une psychologie de recherche de perfection et pensent que le manque de certaines fonctionnalités serait mauvais, mais en réalité, cela n'a souvent pas un grand impact. Si l'on adopte une méthode de développement non-MVP, on risque non seulement de passer beaucoup de temps sur des fonctionnalités secondaires lors du développement de la première version, mais aussi de faire des détours lors des mises à jour des versions ultérieures. Lorsque nous commençons à développer un produit avec une approche MVP, notre attention peut se concentrer sur les aspects les plus importants.
Un MVP n'est pas un produit parfait, son objectif est de le lancer rapidement sur le marché pour valider sa faisabilité. En vérifiant la demande du marché, on ajuste continuellement la direction pour finalement itérer un produit ayant de l'espace sur le marché et des revenus de protocole. En réalité, un MVP n'a même pas besoin d'être un produit de mainnet, il peut simplement s'agir d'un produit de testnet bien conçu qui offre une expérience claire aux utilisateurs. Cela permet d'éviter la situation délicate d'investir une grande quantité de fonds pour créer un produit que le marché ne soutient pas.
Les développeurs devraient remettre le MVP à un groupe d'utilisateurs cibles pour des tests, recueillir leurs retours sur les préférences du produit, et comprendre s'ils ont réellement besoin de ce produit, afin de vérifier les hypothèses concernant le positionnement sur le marché et le groupe d'utilisateurs cible derrière la version initiale du produit. Si l'hypothèse est correcte, il faut rapidement accroître la visibilité du produit sur le marché, afin que ces utilisateurs initiaux commencent réellement à utiliser le produit.
Il est essentiel de tenir davantage de réunions internes sur les produits afin de déterminer quelles fonctionnalités ne sont pas nécessaires à ce stade. Une fois ces fonctionnalités éliminées, ce qui reste constitue le cœur du MVP. Développer un MVP nécessite une capacité à simplifier, en définissant les fonctionnalités essentielles autour des besoins fondamentaux, en s'assurant d'abord que les nœuds sur le chemin critique sont bien établis, puis en considérant les détails et les fonctionnalités auxiliaires. Cette capacité à simplifier consiste en réalité à maîtriser le rythme, en suivant le développement des affaires et des utilisateurs : lancer les fonctionnalités du produit appropriées au bon moment, sans chercher à tout avoir, mais en visant l'essentiel.
GTM(Go To Market): attirer de nouveaux utilisateurs et fidéliser les anciens, gérer la communauté
Concernant l'entrée sur le marché GTM, il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Comment le produit interagit-il avec les utilisateurs ?
Faut-il aider les utilisateurs à apprendre à utiliser le produit ?
Quelle est la fréquence d'utilisation des utilisateurs ?
Dans quelles régions le produit est-il lancé ? Marché local, national ou international ?
Choisir quels partenaires canaux?
Quelles sont les restrictions concernant les canaux de coopération ?
Dans le Web2, le GTM acquiert généralement des utilisateurs par des moyens de marketing. Dans le Web3, le GTM doit non seulement acquérir des utilisateurs par le marketing, mais aussi gérer une "communauté" au contenu plus riche. La communauté comprend non seulement les utilisateurs, mais aussi les développeurs, les investisseurs et les partenaires, qui sont tous des parties prenantes des projets Web3. Derrière chaque projet Web3 réussi se trouve souvent un fort soutien communautaire. Certains projets adoptent le principe "communauté d'abord", certaines décisions de projet sont "dirigées par la communauté", et d'autres projets réalisent directement "la communauté est propriétaire". Ce n'est qu'en satisfaisant continuellement les besoins des utilisateurs et en maximisant l'utilité subjective du produit pour les utilisateurs que l'on peut établir une communauté avec un haut niveau de participation et de bonne qualité.
Dans le sens traditionnel, le GTM fait référence à la mise sur le marché d'un produit après son développement, par le biais de publicités, de conférences de presse, de formations sur les canaux, etc. Web3 a changé tout le tunnel de marketing traditionnel de Web2. Les récompenses en jetons offrent de nouvelles solutions pour résoudre le problème du démarrage à froid. L'équipe de développement ne consacre pas de fonds au marketing traditionnel pour acquérir des utilisateurs précoces, mais utilise des récompenses en jetons à un stade où l'effet réseau n'est pas encore évident pour attirer les utilisateurs. Récompenser les contributions précoces des utilisateurs attirera plus de nouveaux utilisateurs, qui espèrent également obtenir des récompenses grâce à leurs propres contributions. En termes de fidélité des utilisateurs, les premiers utilisateurs de Web3 contribuent de manière plus cruciale à la communauté que le personnel BD traditionnel de Web2.
Obtenir de nouveaux utilisateurs
Les airdrops avec des interactions de tâches sont une stratégie GTM importante, indiquant que le projet distribue des tokens aux utilisateurs, qui doivent accomplir des tâches spécifiques pour obtenir des tokens, et parfois d'autres conditions peuvent être ajoutées, comme la nécessité de détenir des tokens spécifiques. Inciter les premiers utilisateurs à accomplir des tâches interactives est une méthode courante pour le démarrage à froid des projets, permettant d'obtenir les premiers utilisateurs semence à un coût relativement bas.
Publier des tâches sur une plateforme d'interaction de tâches Web3 et guider les utilisateurs à participer à l'interaction des produits est une pratique gagnant-gagnant. Pour les projets, cela génère du trafic ; pour les utilisateurs, cela leur permet d'obtenir une preuve d'activité sur la blockchain, de recevoir des jetons d'airdrop et d'accumuler de l'expérience d'utilisation de la plateforme au cours du processus d'interaction des tâches.
Trois lois de la hausse des utilisateurs Web3 : PMF, MVP et stratégie GTM communautaire
Stratégies de hausse des utilisateurs Web3 : Comment créer une communauté réussie "Go To Market"
Dans le domaine du Web3, nous voyons souvent certains projets obtenir une bonne hausse des utilisateurs à court terme, mais faire rapidement face à des difficultés de perte d'utilisateurs, finissant par tomber dans un "spirale de la mort" et échouer. Contrairement aux domaines traditionnels, les projets Web3 sont fortement influencés par le marché des cryptomonnaies : en période de bull market, tout est prospère, tandis qu'en bear market, de nombreux projets peinent à survivre. Ces projets échoués ont souvent un point commun, à savoir qu'en environnement bear market, le prix des tokens du projet continue de chuter, entraînant l'échec des mesures d'incitation des tokens voire nuisant aux intérêts des utilisateurs, ce qui provoque une perte grave d'utilisateurs.
La hausse des utilisateurs est l'objectif à long terme d'un produit, dont le cœur réside dans la construction d'un écosystème entre le produit et les utilisateurs, en obtenant des parts de marché grâce à des itérations continues, afin de réaliser une croissance stable en termes de taille et de valeur des utilisateurs. Les données de l'année 2022 montrent que le nombre d'adresses actives pour les dApps principales telles que Collectibles, DeFi, GameFi et MarketPlaces a connu une baisse plus ou moins importante, tandis que les applications de type Social & Media affichent une tendance de croissance rapide. Voici quelques réflexions sur la croissance des utilisateurs de Web3.
Les idées de base pour la hausse des utilisateurs Web3
Bien que le cycle du marché des cryptomonnaies ait un impact énorme sur la hausse des utilisateurs, les entrepreneurs ne devraient pas être limités par des facteurs macros. La première étape de la croissance des utilisateurs est de trouver un "marché" correspondant au produit, c'est-à-dire le PMF(Product Market Fit) dans le "M". Il est important de se concentrer sur des segments de marché qui correspondent aux caractéristiques et aux ressources de son propre produit, plutôt que de poursuivre aveuglément l'ensemble du grand marché. Il convient de d'abord se concentrer sur un marché unique pour y exceller et obtenir une position de leader avant de penser à une expansion horizontale. Pour les entrepreneurs chinois, renoncer à la communauté sinophone familière et au groupe d'utilisateurs chinois n'est pas une sage décision, car cela équivaut à abandonner un tiers potentiel de la base d'utilisateurs mondiale.
Dans le développement de produits, le produit minimum viable (MVP) est une idée très efficace. Il insiste sur le fait de lancer d'abord les fonctionnalités de base qui répondent au minimum aux boucles commerciales essentielles des scénarios, puis d'itérer et d'optimiser en fonction des retours du marché, afin de créer finalement un produit qui répond le mieux aux besoins du marché. Les développeurs devraient éviter d'essayer de créer un produit "global" parfait d'un seul coup, mais plutôt se concentrer sur la résolution du "un" problème le plus pressant pour les utilisateurs, simplifier le processus d'utilisation et construire un produit MVP conforme au PMF. Dans ce processus, les développeurs doivent souvent dire "non" à de nombreuses idées qui semblent bonnes.
Si l'on comprend le PMF comme l'état idéal d'adéquation produit-marché, alors le MVP est un moyen efficace d'atteindre cet état. Lancer un MVP conforme au PMF sur le marché est au cœur de la stratégie GTM(Go To Market). L'objectif du GTM est d'acquérir et de fidéliser des utilisateurs, et le processus d'acquisition suit généralement le "modèle d'entonnoir": du haut de l'entonnoir pour attirer de nouveaux utilisateurs, jusqu'en bas pour la conversion et la rétention des utilisateurs, c'est un processus de diminution du nombre d'utilisateurs.
Le GTM des projets Web2 traditionnels comprend des étapes telles que la tarification, le marketing et les ventes, avec des indicateurs tels que le taux de clics sur le site web, le revenu moyen par utilisateur et le cycle de vente. Bien que le cadre GTM de Web2 offre une méthodologie mature, le contenu du GTM de Web3 est beaucoup plus riche. "Communauté" est un domaine unique du GTM de Web3, représentant un important réservoir de trafic pour la croissance des utilisateurs. La stratégie GTM de Web3 est généralement accompagnée de mesures incitatives communautaires basées sur des tokens, ainsi que de programmes de parrainage correspondants, où les utilisateurs anciens sont récompensés en tokens pour avoir recommandé de nouveaux utilisateurs, et ces nouveaux utilisateurs peuvent également en bénéficier.
PMF(Produit de l'ajustement au marché): Trouver le marché, répondre aux besoins réels
Concernant l'adéquation produit-marché (PMF), il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Selon une étude de CBInsights, le manque de demande sur le marché est la principale raison de l'échec des projets entrepreneuriaux, représentant 42 %, bien plus que l'épuisement des fonds et des problèmes d'équipe. Compte tenu de l'importance de cette question, les développeurs devraient y réfléchir dès la phase de planification du produit, plutôt que d'attendre que le produit soit sur le point d'être lancé pour rechercher le marché. Les gens ont tendance à ignorer le travail de recherche de marché qui aurait dû être effectué à l'avance en raison de préjugés personnels et d'entêtement.
La recherche du PMF est un processus d'itération continue. En collectant constamment des retours et en les validant, le produit atteint progressivement un meilleur ajustement avec le marché. Au cours des validations ultérieures, on retourne à certaines étapes spécifiques pour optimiser et améliorer, afin d'augmenter la compatibilité entre le produit et le marché.
Identifier un marché de niche et un groupe d'utilisateurs cible aura un impact direct sur le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs par le produit. En segmentant le grand marché pour cibler le groupe d'utilisateurs, il est possible de créer un profil utilisateur et d'effectuer une analyse des besoins. Une fois que le profil utilisateur cible est clarifié, l'étape suivante consiste à comprendre en profondeur leurs véritables besoins. Lors de la tentative de création de valeur pour l'utilisateur, il est également nécessaire d'évaluer si ce besoin correspond à une bonne opportunité de marché. Si les besoins des utilisateurs d'un marché particulier sont déjà bien satisfaits, il ne faut pas entrer dans ce marché, mais plutôt rechercher de nouvelles opportunités de marché. Lorsqu'on découvre qu'un marché présente des besoins utilisateurs qui ne sont pas encore bien satisfaits, il est alors possible de considérer une entrée.
Les utilisateurs vont inévitablement comparer divers produits concurrents avec le vôtre, donc la satisfaction des utilisateurs dépend en grande partie des caractéristiques uniques de votre produit. Ces particularités constituent l'avantage différentiel du produit. Ce que l'on appelle la proposition de valeur, c'est mettre en avant les points forts du produit, permettant aux utilisateurs de ressentir que ce produit peut mieux répondre à leurs besoins que les produits concurrents. Parmi les nombreux besoins que le produit peut satisfaire, sur lequel devrions-nous nous concentrer ? Quelles fonctionnalités uniques le produit peut-il offrir pour attirer les utilisateurs ? Comment le produit peut-il se démarquer dans la concurrence ? Ce sont trois questions clés auxquelles il faut répondre lors de l'élaboration d'une stratégie produit.
Une fois que la stratégie produit et la proposition de valeur sont clarifiées, il convient de se concentrer sur la sélection des fonctionnalités clés que le produit minimum viable (MVP) doit inclure. Investir aveuglément beaucoup de temps et d'énergie dans le développement de fonctionnalités dont les utilisateurs n'ont pas besoin est une expérience très frustrante, car on finit par découvrir que le produit n'est pas populaire. Après plusieurs échecs, il est très probable que les fonds soient épuisés. L'objectif du MVP est de déterminer si la direction du développement est correcte, puis de créer une valeur suffisamment importante sur les points que les utilisateurs jugent précieux. Une fois le développement du MVP terminé, il est essentiel de procéder à des tests approfondis auprès du public cible afin de s'assurer que les retours recueillis proviennent d'un nombre suffisant d'utilisateurs sur le marché cible. Sinon, ces retours d'utilisateurs pourraient orienter les itérations du produit dans la mauvaise direction. Sur la base des retours d'utilisateurs précis, il faut réajuster les hypothèses et revenir aux étapes précédentes du processus pour itérer le MVP, jusqu'à concevoir un produit hautement aligné avec le marché.
MVP(Produit Minimum Viable): itération rapide, réduction des détours
Concernant le produit minimum viable (MVP), il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Le concept de MVP est de développer un produit utilisable, capable de mettre en valeur les points forts et l'innovation du projet, avec le moindre coût de développement et dans le temps le plus court. Bien que ce produit ait des fonctionnalités très minimales, il permet de valider rapidement une idée. Les gens ont généralement une psychologie de recherche de perfection et pensent que le manque de certaines fonctionnalités serait mauvais, mais en réalité, cela n'a souvent pas un grand impact. Si l'on adopte une méthode de développement non-MVP, on risque non seulement de passer beaucoup de temps sur des fonctionnalités secondaires lors du développement de la première version, mais aussi de faire des détours lors des mises à jour des versions ultérieures. Lorsque nous commençons à développer un produit avec une approche MVP, notre attention peut se concentrer sur les aspects les plus importants.
Un MVP n'est pas un produit parfait, son objectif est de le lancer rapidement sur le marché pour valider sa faisabilité. En vérifiant la demande du marché, on ajuste continuellement la direction pour finalement itérer un produit ayant de l'espace sur le marché et des revenus de protocole. En réalité, un MVP n'a même pas besoin d'être un produit de mainnet, il peut simplement s'agir d'un produit de testnet bien conçu qui offre une expérience claire aux utilisateurs. Cela permet d'éviter la situation délicate d'investir une grande quantité de fonds pour créer un produit que le marché ne soutient pas.
Les développeurs devraient remettre le MVP à un groupe d'utilisateurs cibles pour des tests, recueillir leurs retours sur les préférences du produit, et comprendre s'ils ont réellement besoin de ce produit, afin de vérifier les hypothèses concernant le positionnement sur le marché et le groupe d'utilisateurs cible derrière la version initiale du produit. Si l'hypothèse est correcte, il faut rapidement accroître la visibilité du produit sur le marché, afin que ces utilisateurs initiaux commencent réellement à utiliser le produit.
Il est essentiel de tenir davantage de réunions internes sur les produits afin de déterminer quelles fonctionnalités ne sont pas nécessaires à ce stade. Une fois ces fonctionnalités éliminées, ce qui reste constitue le cœur du MVP. Développer un MVP nécessite une capacité à simplifier, en définissant les fonctionnalités essentielles autour des besoins fondamentaux, en s'assurant d'abord que les nœuds sur le chemin critique sont bien établis, puis en considérant les détails et les fonctionnalités auxiliaires. Cette capacité à simplifier consiste en réalité à maîtriser le rythme, en suivant le développement des affaires et des utilisateurs : lancer les fonctionnalités du produit appropriées au bon moment, sans chercher à tout avoir, mais en visant l'essentiel.
GTM(Go To Market): attirer de nouveaux utilisateurs et fidéliser les anciens, gérer la communauté
Concernant l'entrée sur le marché GTM, il est principalement nécessaire de réfléchir aux questions suivantes :
Dans le Web2, le GTM acquiert généralement des utilisateurs par des moyens de marketing. Dans le Web3, le GTM doit non seulement acquérir des utilisateurs par le marketing, mais aussi gérer une "communauté" au contenu plus riche. La communauté comprend non seulement les utilisateurs, mais aussi les développeurs, les investisseurs et les partenaires, qui sont tous des parties prenantes des projets Web3. Derrière chaque projet Web3 réussi se trouve souvent un fort soutien communautaire. Certains projets adoptent le principe "communauté d'abord", certaines décisions de projet sont "dirigées par la communauté", et d'autres projets réalisent directement "la communauté est propriétaire". Ce n'est qu'en satisfaisant continuellement les besoins des utilisateurs et en maximisant l'utilité subjective du produit pour les utilisateurs que l'on peut établir une communauté avec un haut niveau de participation et de bonne qualité.
Dans le sens traditionnel, le GTM fait référence à la mise sur le marché d'un produit après son développement, par le biais de publicités, de conférences de presse, de formations sur les canaux, etc. Web3 a changé tout le tunnel de marketing traditionnel de Web2. Les récompenses en jetons offrent de nouvelles solutions pour résoudre le problème du démarrage à froid. L'équipe de développement ne consacre pas de fonds au marketing traditionnel pour acquérir des utilisateurs précoces, mais utilise des récompenses en jetons à un stade où l'effet réseau n'est pas encore évident pour attirer les utilisateurs. Récompenser les contributions précoces des utilisateurs attirera plus de nouveaux utilisateurs, qui espèrent également obtenir des récompenses grâce à leurs propres contributions. En termes de fidélité des utilisateurs, les premiers utilisateurs de Web3 contribuent de manière plus cruciale à la communauté que le personnel BD traditionnel de Web2.
Les airdrops avec des interactions de tâches sont une stratégie GTM importante, indiquant que le projet distribue des tokens aux utilisateurs, qui doivent accomplir des tâches spécifiques pour obtenir des tokens, et parfois d'autres conditions peuvent être ajoutées, comme la nécessité de détenir des tokens spécifiques. Inciter les premiers utilisateurs à accomplir des tâches interactives est une méthode courante pour le démarrage à froid des projets, permettant d'obtenir les premiers utilisateurs semence à un coût relativement bas.
Publier des tâches sur une plateforme d'interaction de tâches Web3 et guider les utilisateurs à participer à l'interaction des produits est une pratique gagnant-gagnant. Pour les projets, cela génère du trafic ; pour les utilisateurs, cela leur permet d'obtenir une preuve d'activité sur la blockchain, de recevoir des jetons d'airdrop et d'accumuler de l'expérience d'utilisation de la plateforme au cours du processus d'interaction des tâches.
![Réflexions sur la hausse des utilisateurs Web3 : comment lancer une stratégie "Go To Market" dans la communauté ?](